“管理界的弗洛伊德”——曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯教授被评价为“管理思想家世界五十强”之一,也被认为是在世界范围内使领导力发展列为单独领域与学科的创始专家之一。他在《性格与领导力反思》中指出,领导者要想有效地领导一个团队需要克服以下7个性格问题。

轻躁狂  

如果你是轻躁狂者的下属,那么恭喜你。因为,在狂躁期,轻躁狂领导者精力充沛、信心爆棚、感知更灵、愿意冒险、思维流畅,能够营造出一种神奇的氛围,让新想法、新机会在团队里层出不穷,让成功得到保证,让追随者觉得愉快,他们容易振兴组织、推动组织的发展。

但同时,作为轻躁狂者的下属,俨然也是件可怕的事。一方面,因为轻躁狂领导者在情绪高亢期的豪迈气势、盲目乐观、狂妄自大、冲动鲁莽、判断力差,所以他们容易高估自己的能力,一下子做很多事情,多到自己根本应付不来。别人建议他们不要贪多,可他们自信心爆棚,并不当回事。

另一方面,轻躁狂者即使在情绪高亢期,他们的好心情也是容易消失的。阴晴不定也许是他们的主要特点。如果他们的要求得不到满足,轻躁狂者就会变得不满、易怒、褊狭、喜欢找茬儿。面对反对意见,轻躁狂者容易变得傲慢、无礼,甚至骂人打人,鸡毛蒜皮的小事就会让他们敌意相向、大发雷霆。与情绪烦躁相伴相随的是办公室内阴魂不散的抑郁恐惧。

让周围的人更无奈的是,轻躁狂者往往否认自己有问题,倾向于拒绝一切帮助,这让他们更难相处。正因为轻躁狂者习惯伪装,所以他们很容易让别人相信他们一点问题都没有。如果他们不赶走抑郁感,任由自己沉浸其中,那么他们就会焦虑不堪,于是他们用愉悦掩饰悲伤、用亢奋掩饰落寞、用表面的开心掩饰内心的痛苦。所以,一般而言,那些轻躁狂的领导者看起来心情会十分的好。

述情障碍者

有着述情障碍的领导者在人际交往中缺乏人情味,喜欢与物打交道。作为述情障碍者的下属,你会产生一种“自己在和机器人共事”的错觉,会觉得噎得慌、无聊、挫败,甚至感觉自己快要被逼疯。

述情障碍者一词指那种具有“死鱼”(dead fish)品质的人,即那种很难甚至不能理解自己情绪的人,不能觉察心情微妙变化的人,他们无法用语言描述情绪。相反,他们习惯用行动表达情绪并避免冲突,更关注外在事件而非内心的幻想和感受,倾向于令人作呕地详细描述事件的来龙去脉,却不描述他们本人对事件的情绪反应。简而言之,对“事”,他们很敏感,但是对“人”的情绪的感知能力却相当差。

这种人与轻躁狂者截然相反,让他们比较难以相处的地方,不是情绪过多,而是没有情绪。述情障碍者无法与别人深交,总给人一种冷冰冰的感觉。这种冷漠在工作、生活、学习等一切领域的人际关系中都有体现。他们从未表现出热忱、热情、热烈;他们的情绪没有什么波动;他们几乎感觉不到快乐;他们不苟言笑,严肃刻板。

偏偏在职场中,述情障碍者往往是非常成功的人,特别是在大型组织内部。因为,在这样的环境下,谨慎、说话得体、稳重、相对低调的人发展机会更多。很多组织喜欢沉稳保守,胜过特立独行和标新立异,因为不冒险就不会犯大错。

然而,重用这样的人,有时不仅会给其他经理人树立坏榜样,而且还会助长平庸、逼走卓越。受述情障碍控制的经理人,会影响其他同事的士气、主动性和生产率,有着摧毁组织的力量。因为他们没有高绩效组织所要求的活力、感召力和想象力,所以他们不能调动别人的工作积极性,也不能激发别人的学习热情和长远发展热情。因为他们处理不好不连续性的变化,所以他们会阻碍组织的发展。因为他们缺乏激情,所以整个组织也变得死气沉沉,创造力遭到扼杀,战略创新受到压制,组织绩效下降。

骗人症

骗子在生活中很常见,人们并不陌生。但我们忽视的是,和其他商务人士相比,企业家更可能扮演骗子的角色。

因为创造活动(努力把幻想变成某种形式的现实)本身就像是演戏。他们强烈地需要追求心中的愿景、说服别人接受他们的想法,于是,他们也许会歪曲事实、草菅现实。然而,即使他们的梦想非常不现实或者非常不明确,他们在兜售梦想的过程中产生的热情也是很重要的,因为热情让他们成为变革催化剂,而且,如果变革成功,热情就是经济发展的主要源泉。

神经质骗子

真正的骗子的身份感是建立在做戏而非成就之上的。而 “神经质骗子”不是真正的骗子,它让很多有才的、勤奋的、能干的领导者认为他们自己不配获得那样的成功,认为他们自己是“骗子”。这些人经常被贴上“神经质高成就者” (neurotic overachiever)的标签,在某些要求非常苛刻的职业中,神经质高成就者很常见。

神经质骗子是绝对的完美主义者,他们有一个信念,那就是“勤奋出好活”。但是,他们也容易好高骛远,目标一旦落空就会有自虐的想法和行为。

他们总觉得自己愚弄了大家,还觉得自己不如他人想的那样才华横溢,他们总是担心自己的骗局被揭穿,还担心自己会辜负大家的期望,然后遭到大家的唾弃,于是他们就给自己布置很多任务,让自己忙个不停,以克服内心的不安全感。所以,神经质骗子一般都是工作狂,在他们的字典里“工作与生活要平衡”这个概念是不存在的。

最气人的是,他们认识不到他们也许对自己、对别人太过苛刻了,经常是苛刻到了有损长期成功的地步。他们如此不要命地工作,往往会过早地倦怠。

在现代组织中的各个层级都可以看到神经质骗子。一般而言,神经质骗子的不安感从毕业之后的第一份工作就开始了,因为那时人们急于证明自己,心中充满焦虑,尤其缺乏安全感。从中层晋升到高层是另外一个难熬的时期,因为从专才向通用管理人员转变,经理人必须克服很多困难。对神经质骗子而言,只要不做一把手,他们就会干得很好,对他们而言,最大的挑战是从高级经理人晋升为CEO。

因为,高级经理人的职责是提供支持和指导,而不是成为人们的注意焦点,与做CEO相比,做高级经理人时,神经病骗子的自我怀疑感和焦虑感较轻。但是,一旦成为CEO,一举一动都有很多人注视着,人们期望CEO什么事都能一个人扛着,这个时候神经病骗子就紧张了。

神经质骗子敬业负责、追求卓越,这对组织里的其他人是很好的榜样。然而,他们也可能会毁掉自己一心想取悦的组织。正因为他们是如此地渴望成功,所以他们可能会变得没有耐心、待人粗暴。正因为他们对自己极为苛刻,所以他们对别人也很严格,把员工逼得太紧。也许还会让组织内部弥漫着“白色恐怖”,这会不可避免地导致组织出现高离职率、高缺勤率以及其他不良症状。

糟糕的是,神经质骗子的领导风格还可能会对决策制定造成不良影响。有些觉得自己是骗子的经理人害怕相信自己的判断,这种过度谨慎的态度容易传遍整个公司。比如,神经质骗子CEO也许会压制员工的企业家精神。

神经质骗子CEO们可能还会对咨询公司上瘾,因为他们极其需要中立的第三方给自己提供安慰,减轻身居高位所带来的不安感。可事实上,这些咨询顾问其实也没多少安全感,他们也担心自己是否真的好到足以能为“本身就很出色的”客户提建议。

偏执狂

对领导者而言,适度怀疑具有良好的作用。任何领导者,只要想活下去,就必须保持警惕。然而,怀疑必须以现实为基础,无端怀疑就是偏执。明智的领导者会用合理的方式降低危险、验证危险,依靠亲信确保安全和理智,而非偏执。

我们大部分人都能识别出真正的危险,而有些人认为处处有危险、人人有敌意。偏执的领导者就属于后面一种。偏执的人,容易曲解别人的意思,喜欢胡思乱想,分不清现实和想象。和假想敌较劲时,他们有一套自己的逻辑。他们的推理过程也许是理性的,但是前提假定十有八九是错误的。

因为担心有人害自己,所以他们能从最无害的话中听出隐藏之意。如果粗略的调查表明怀疑是错的,他们并不会因此放心,而是进行深入调查,以证实怀疑是对的。如果没有证据,他们就制造证据。随着时间的推移,怀疑成为他们普遍的、习惯的思考模式。

领导者的偏执会助长两种最基本的员工反应:依赖和逃跑。这两种反应,发生在团队里会让员工难以齐心协力地去解决问题。员工容易在有人可依靠之时卸下责任,放弃自主性,促使团体处在一种处理恐惧感和焦虑感的病态的工作环境下。

渴望喝彩

有些企业家活在焦虑之中,总是坐立不安,担心成功不会长久,但与此同时,他们又是那么渴望被认可、被传颂、被人看作英雄。企业家喝彩需求的一个表现就是,喜欢建造一栋大楼、大桥或者其他什么东西,作为自己成就的象征。有人戏称,他们有“大厦情结”(edifice complex)。有时,大厦情结表现为一座气势宏伟的办公大楼或者生产基地;有时,大厦情结表现为一个承载着象征意义的产品。例如,一位企业家想让父老乡亲看看自己是多么的成功,于是在家乡建造了气势宏伟的办公楼和工厂,与周围环境的破败形成了鲜明的对比。这一举动让公司陷入财务困难——是在经济衰退期间做出的,当时,很多咨询顾问提倡离岸生产,这让他的做法显得更加匪夷所思。

控制欲强

企业家很多都有强烈的控制需求。有时,他们因为控制欲太强而对下属干涉过多、与人搞不好关系。有些企业家很难把握控制的度,十分纠结:迷恋影响力、权力和权威,又觉得无助。他们总是担心噩梦变成现实,陷入受制于人的境地。那些控制欲过强的人也无法忍受下属挑战他们的权威。在组织里,这种过强的控制欲有时会导致极端行为。管得很细,也许在企业初创阶段是合适的,但是随着企业的发展,会逐渐成为企业的负担,因为这种做法阻碍信息流,妨碍决策制定,不利于吸引、挽留能干的管理者。