一流CEO其实只需着力于四个任务:沟通、沟通、沟通,以及确保所沟通的重点事项获得充分的资源分配。由此,他们对CEO提出了6点建议,部分要点如下:
一流的CEO会抵挡住对其它诱人目标的渴望与追逐。他们会自始至终地坚持不断沟通,确保战略落实成为一线员工的行为准则。
着力于最重要的事情,开始对员工说不。
一流的CEO能在一张纸上列出所有的战略要点。
CEO们会因为职业经理人的利己主义和芝麻小事浪费大量时间,尽早从“内部斗争”中解脱出来。
赞赏真正做事情的人,是他们在推动公司的使命落地。
做提问者,而非回答者。
如果你是一位CEO,那么你的工作是执行,而且这个职责直接写在了你的头衔里。然而在每天的工作里,身为公司最高执行官到底意味着什么?毕竟CEO既不必亲自建造工厂,也不必销售产品。
我们一般倾向于把CEO视为一个思考者,一个对战略思虑再三,并使之塑造成型的人。当然,这也是CEO工作的一部分。但是一流的CEO知道,战略如果不能落实到一线的日常工作中,公司的其他人员不能真正地执行战略,那也只不过是纸上谈兵的理论罢了。
CEO的工作就是确保战略落地。一流的CEO主要着力于四个任务:沟通,沟通,沟通,以及对资源分配的监督,确保他们所沟通的重点事项获得充足的资源分配。
上述任务中,前三项所面临的问题是:难以置信的乏味。同样的沟通信息必须重复到吐。但是,一流的CEO会抵挡住对其它诱人目标的渴望与追逐。他们自始至终地坚持不断沟通,确保战略落实成为一线员工的行为准则。
重复并不意味着简单。新上手的CEO们常常感到整个公司都在齐力淹没这些消息。根据我们的研究和与CEO们几十年的合作经验,我们发现,如果想要更好地完成这项枯燥却又格外重要的工作,这六个特别的技巧可供CEO们参考。
从员工事务中解放自己
你的时间和精力是你最宝贵的资源。着力于最重要的事情,开始对你的员工说“不”——从你的直接下属开始。
普通CEO拥有一群照本宣科的下属,他们致力于满足CEO办公室的规章制度,而不是CEO的战略议程。如果你不能竭尽全力地保护你的时间,你的工作日程就会被退休欢送会、剪彩仪式或其它与推进战略毫无关联的繁琐事务所填满。
很多CEO遵从60/40规则:他们为“必须做”的任务投入60%的时间,比如公司管理以及维护投资者关系;剩下的40%则投入心目中战略执行的重点部分。他们时常评估60%的部分,判断是否真的需要他们亲自去做,还是委托给他人。举个例子,一家连锁零售药房的CEO本身不是特别擅长投资者关系,所以他指定了更适合的人负责这项工作。
从内部斗争中解脱出来
大多数公司都有一支职业经理人团队,他们占据了太多时间和精力,也分散了CEO和其他人员对客户以及一线的关注。CEO们会因为职业经理人的利己主义和芝麻小事浪费大量的时间:那些本可以用在直接与一线人员接触并解决他们需求的时间。
我承认这听起来很刺耳:然而事实就是这样。当然,每个组织都需要职业经理人,许多企业创造的巨大价值也归功于他们的付出。但是,我们必须说实话:如果有管理不足的公司,那肯定也有管理过度的公司。在后一类型的公司中,职业经理人鼓捣他们自己的小算盘上与支持一线的时间差不多。
在贝恩著作《创始人精神》中,我们研究了公司为什么保留或失去了“创始人精神”。创始人精神可以帮助公司避开扼杀增长的复杂性,专注于服务客户的使命感。我们的调查、研究和广泛的访谈表明,公司的中高层是最早也是最快失去这种使命感的,就在他们逐渐被职业经理人所稀释的时候。
职业经理人往往最关心自己那一亩三分地里的人和事。他们更愿意给家人吹嘘自己与CEO会面时的故事而不是帮助不知名的客户解决问题。相比让自己成为别人饭桌上的谈资,CEO应该花时间去提振一线员工的士气和使命感,支持他们全力为客户提供服务。
提炼出一页热情满满的“战略真经”
一流的CEO能在一张纸上列出所有的战略要点,并且经过无数讨论的千锤百炼。他们不断地用最简单的话来说明最重要的事。CEO对哪部分工作分配了更多时间和精力,就说明这些工作是公司的战略重点,但这还是无法让他们摆脱工作中枯燥的部分:他们还必须一遍又一遍重复这些信息。
我们甚至认为,CEO应该把战略简化成一只手可以数得过来的5个要点。拇指代表了简单易懂的“我们存在的价值”,而其它手指则是指三到四种公司必须拥有的能力,有了这些能力“我们存在的价值”才得以体现。
在印度消费品公司CavinKare,拇指代表“富人享有的东西,普通人应当同样负担得起。我们的工作便是找到解决这一问题的方法。”在某个巴西零售商的眼中,就是“通过帮助低阶层客户解决融资需求,鼓励他们拥有自己的家具、白色家电和消费电子品。”在谷歌,代表的就是“整合全球信息,使人人皆可访问并从中受益。”
一流CEO从复杂的战略中提炼出几个明确的要素,方便从上而下传达给公司各部门,而这些CEO也非常热衷于此。一位奢侈品公司的CEO告诉我们:“CEO的角色是把复杂问题简单化,始终坚持几个容易理解的战略主题。”亦或如一位航空公司的CEO向我们所说的那样:“在任何一家我曾效力过的公司里,都没有多少人拥有退一步纵观全局,使复杂事情简单化的能力。然而,这正是真正价值所在。”
赞赏真正做事的人
每个公司都需要思考者,但CEO们不要只称赞那些占据公司高位的思考者们。相反,他们必须提醒大家:那些真正做事情的人才是直接服务客户的关键员工,他们的行动真正推进了公司使命的落实。
一位消费品公司的CEO这样告诉我们:“我的销售队伍是我的业务英雄。我希望他们整天在销售东西,打败竞争对手,让我们的产品出现在合适的货架上。我已经一遍遍告诉过他们,他们不是公司的大脑,而是公司的手臂、大腿、耳朵和眼睛。”
他继续道:“如果销售代表发现了竞争对手的新活动或店里值得注意的事情,他们会用手机拍照,加上几行说明文字,然后发送给销售和渠道营销负责人。然后他们再回去做销售。总部的思考和决策者们每周可以收到150张左右的照片,其中一些由营销人员转化为新的销售方案。每个月,公司会对最好的新销售措施给出奖励,不是给营销部门,而是给激发了新措施的销售代表。”
成为提问者,而非回答者
会有成千上万的问题分散CEO对真正重要事务的关注,但是你并不需要解决每一个问题。正如一家食品公司的CEO告诉我们的那样:“我需要了解那些问题,如果我没有,我会生气的。但我不必去解决这些问题。
”如果执行者遇到了一个问题,那CEO应该确保这个问题得以解决,除此以外的事情都可以委托给你团队的另外一个人来弄清楚。大多数CEO在刚上任的时候认为他们能解决所有问题,但随着时间的推移,他们意识到他们需要做的不过是提出好的问题,比如“这个活动如何能够帮助我们的战略落实到一线行为和结果?”于是我们又回到这枯燥的问题上来了。
忽略那些“CEO应如何如何”的老生常谈
CEO们听到过许多错误的建议,比如待在自己应该待的位置上,通过下属管理团队完成工作。请提防以下错误的建议:
“CEO应该向上和向外看。”这句话的意思是,CEO的工作是管理董事会和外部利益相关方,把公司的日常运作留给别人。纯属胡说。CEO之所以是CEO,是因为她或他是企业中最出色的运营者之一。CEO既然已经坐上了企业最高的位置,为什么不在整个公司发挥其优势呢?
“CEO应通过不同的管理层与一线进行接触,不应该与他们直接接触。”又是一个误区。信息必须直接传递。我们在小时候都做过传话游戏,知道游戏结束时最初的那句话已经变得面目全非。通过层层传达,CEO只能听到公司的胡言乱语。这并不意味着你要忽略中间的管理层,而是应该带上他们,共享舞台,进行总结,然后给予指导。然而一定要直接传递信息。
是的,通过沟通推动执行是枯燥乏味的。然而,你经常会发现这些信息需要一再重复,而每次如此去做的时候,你都能了解在公司各部门什么是有效的,什么是无效的。从长远看,这些简单的信息可以让工作变得更简单。绩效管理与这些简单的战略主题相关联,鼓励公司各级领导了解和推进相同的战略重点,使员工明白他们的成功是与战略紧密相联的。同时,简单明了的战略主题也能赢得投资者和分析师的心。
问题是,你必须要发现其中的乐趣,而沟通确实也存在乐趣。每次对话都是相互发现、洞悉彼此的机会。只有当你能调动成千上万的人的心力和智慧,才能成为一名成功的CEO。所以你必须积极调动员工的积极性,帮助每个团队和每个人去发现战略对他们来说究竟意味着什么,并且真正地享受这个过程。CEO的职责其实不是领导公司而是领导一群人沿着同一个方向前进。而这需要上千次的真诚谈话。
作者/韩微文 詹姆斯·艾伦(James Allen) 丁杰
来源/贝恩公司(ID: bain_and_company)
附加阅读:
麦肯锡合伙人:《你如何去领导别人》
1、据统计,全球年收入规模在100亿美金以上的企业的现任CEO中,有200多位以上都出自麦肯锡,麦肯锡被福布斯杂志评为世界最大的领导者黄埔军校,所以每一个麦肯锡人所受的各种职业锻造离不开领导力的培养;
2、从2004年开始,我在过去的十二年间从未间断地作为咨询顾问北美招聘团队的核心成员,每年两季赴北美从各名校的尖子生中面试、筛选新人。我笑称自己整个一个“精英收割机”;
3、在十几年的麦肯锡生涯里,我共事过的、招过的、带过的,又从麦肯锡毕业奔赴中国经济发展的很多领先企业重要领导岗位的人不计其数,包括中国最大房地产公司的高级副总裁、最大互联网公司CEO等等;
在过去十几年的职场生涯里,由于工作原因,我也有幸同诸多企业家经历了并肩作战的机会,在助力他们成功的同时从侧面观察到了他们的领导力。
所谓的领导力是什么?
领导力,是指我去领导别人吗?我是团队的领导,该怎么管理下属吗?实际上领导力首先是一种素质,是一种心态、理念和行为方式,而是不一个职称和权利,而是有效影响他人的能力。
因此,每位职场新人都应该努力去培养和展现各自的领导力。具备领导力素质,首先是使命感,其次是主人翁责任感,其三是主观能动性。
同大家分享一个小故事:在麦肯锡有一位咨询顾问,他在刚入职时就已经展现出了很卓越的领导力,比如他还在新人阶段时,除了做好本职工作外,他经常会主动在项目之外发现一些值得的事情去做,同时会发动别人一同去做。记得偶然的机会,他听说我利用业余时间在基金会担任顾问委员会委员,帮助家庭困难的青年和即将出狱的青年重刑犯培养创业技能,他就找到我要求参与。半年后,不光他自己,他还动员公司里相当一批人帮助基金会梳理他们的战略和评价体系。是什么动力让他这样去做呢?
第一,他认为很有意义;第二,有能力就应该多做一些。他说:“既然我有能力,就要多做一些贡献”。这说明了他与生俱来的使命感和主人翁精神。所以,领导力并不代表位高权重。通过自己的影响力,一样可以带动别人。领导什么?无非是:“要么领导人,要么领导事。”
如何领导?
首先要学会领导自己。领导力,更重要的是“影响力”,如何更好地影响自己,影响他人,包括平级,包括你的领导,包括其他人。
要养成自我反省的习惯,老子讲“知人智者,自知者明,胜人者有力,自胜者强”。真实的自己和你自以为的自己,是有很大差距的,所以需要不断真正地发现自己,这是件很难的事情;
另一部分功课与他人相关:我所了解的自己和别人眼里的我是否一致。如果都能尽量做到一致,你一定是个表里如一的人,自己也是活得坦然真实的人。这种人无论在生活中还是职场中,都应该是幸福度极高的。但是,很难有人能够100%做到。
领导力的4个基本功:
第一,不断自我反省,并不断地问为什么是这样,一层层抽丝剥茧洞见自己;
第二, 永远保持开放的心态,愿意去探索新的东西。开放的心态才能保证好的学习。有学习能力的人始终带着一种好奇心和求知的欲望,才能不断成长;
第三, 主动寻求别人的反馈意见,而且要欢迎有建设性的反馈意见。很多人不愿意听取别人的意见,但实际上如果你能够积极地向别人寻求反馈,尤其对于职场新人,多去询问领导建议,这是你学习的机会,相信你会得到很多。
第四, 拥抱挑战和挫折,因为这是你职场成长的机会。犯错误是好事,这是你学习的机会。聪明人不是不犯错误,而是不犯同样的错误。所以,如果在职场遇到任何挫折和挑战,这就是你成长的机会。
领导者不一定必是现场指挥官,要学会作“辅导员”。
中国的领导者多是指挥官的角色,做好一切部署底下人照章执行,企业领导人多是一把手说了算。而未来的商业环境更需要自上而下的创新,需要扁平化的组织,角色正在从指挥官角色向辅导员角色转换。辅导员不仅需要领导别人,更是一名助力者,让团队成员发挥其最大潜能,才能发挥团队最大价值。
如何有效地选择自己的领导角色定位?首先从了解他人开始。“他在乎什么、驱动力是什么、出发点是什么、长处和短板又是什么”,这些都是需要深度了解的。
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