全球化和网络化，催生出很多新的组织形式和知识创造方式。
例如，随着中国企业国际化的步伐加快，跨国并购的规模和数量越来越多。跨国并购后，跨文化团队的知识转移和创造，对跨国公司的国际化战略有着重要的意义。又如，随着互联网经济的兴起，跨组织边界的自组织、虚拟社区拓展了企业的知识来源，在企业的发展中产生了巨大的影响作用。
从跨文化团队、跨组织边界的自组织，到虚拟社区，这些新型组织之间的知识创造有何不同之处？
每种新兴组织如何输入不同的知识资源，并进行卓有成效的知识创造？
以管理大师野中郁次郎（IkujiroNonaka）的“场理论”为基础，结合“联系强度”的视角，可以帮助我们探索这些问题的答案。
知识转化和创造是在一定的场所里进行的，因此野中郁次郎和同事提出了“场（Ba）理论”。“场”是知识分享、创造和使用的背景环境，既指物质空间，也指虚拟空间（电子邮件、电话会议）和精神空间（共享的经验、观念和理想），或是这三类空间的组合。
为了更有效地创造新知识，需要提供或创造合适的知识创造场。“场”的边界由参与者设置，不受历史限制，具有“即时即地”的特点。“场”被创造出来，发挥作用，然后消失，一切根据需要。野中郁次郎和同事将“场”分为四类：创始场（Originating Ba）、对话场（Interacting/Dialoguing Ba）、整合场（Cyber/Systemizing Ba）、练习场（Exercising Ba）。
“场理论”之间的关系如图1所示。
在跨文化团队、跨组织边界的自组织以及虚拟社区等新型组织中，知识创造是一种横向的活动。这三种团队/群体的运行机制、知识创造过程与组织内部的正式团队截然不同。莫顿·汉森（Morten Hansen）提出，强联系有利于隐性知识转移，弱联系有利于显性知识的转移。
跨文化团队内部的团队成员之间、跨组织边界的自组织与组织内外部的联系、以及虚拟社区成员之间的联系强度是不同的，它们在知识创造过程中对“场”的运用会有所区别，进而会导致不同（程度）的知识创造。那么，跨文化团队是如何在跨国公司内部进行有效的知识创造的？跨组织边界的自组织、虚拟社区在推动企业知识创造中如何发挥作用？
2005年5月，联想完成了对IBM PC的并购。并购后的新联想在全球有三大研发中心，分别为位于美国的罗利研发中心、日本的大和研发中心，以及中国北京的研发中心。三大研发中心的研发人员在价值观、行事风格上的差异很大。
如何实现三大研发中心的业务整合，是新联想并购后面临的一个巨大挑战。为此，新联想成立了由三大研发中心研发人员参与的跨文化团队，共同开发Lenovo3000系列产品。新联想希望通过Lenovo3000系列产品的开发，让三大研发中心的研发人员进行彼此文化、工作风格和诚意的磨合。
激烈的冲突是可想而知的，为了解决矛盾，三个团队开诚布公地坐到一起，从拆解对方的机器来了解对方的设计理念，逐步了解和认可其它两方笔记本电脑设计团队的设计思路和能力，彼此之间的信任与合作逐渐增多。九个月后，Lenovo3000系列产品诞生并亮相都灵冬季奥运会。通过合作开发新产品，新联想实现了三地人员的互相了解和融合。
联想为了促进跨文化团队融合，特意设置共同开发Lenovo 3000系列产品这样一个高强度的跨文化团队知识创造场。在这个知识创造场里，每个团队成员同时处于四种“场”中，拆对方的机器来理解对方的设计理念和能力（创始场）、团队成员分享自己的思想和经验、让来自其它国家的团队成员理解和掌握自己的思维模式和技术诀窍（对话场）、通过知识的分享形成新产品设计思路和制造方案（整合场）、通过团队成员之间不断的思想碰撞、冲突、对话以及反思提升自己的认知水平和专业技能（练习场）。
在这个高强度的知识创造场里，每个人都尽可能将自己的隐性知识转化成显性知识使其它团队成员理解；同时也要吸纳别人的隐性知识和显性知识。跨文化团队成员之间的强联系有助于隐性知识转移，并且知识创造的四种“场”同时高速运转，Lenovo 3000研发团队取得了令人满意的知识创新绩效。
海尔智慧洗护生态圈的“免清洗”小微成立时，成员（创客）只有六人。他们围绕洗衣机“桶脏”的问题，开始做大规模的用户交互。“免清洗”小微是一个独立的跨组织边界的自组织，在海尔智慧洗护生态圈的平台上，一方面链接企业用户，另一方面链接海尔以及外部的合作机构。“免清洗”小微通过各种在线渠道与用户沟通，实际上创造了一个知识创造的“整合场”。
在用户提供创意方案、筛选创意方案，以及在线直播洗衣机的诞生过程，用户参与交互、提建议的过程中，创客逐步理解用户需求，认识产品的“痛点”所在。 “免清洗”小微在形成创意解决方案、多个产品备选方案和最终产品方案这三个知识创造阶段，让用户参与了首（创意解决方案形成）和尾（最终产品方案形成）阶段，因为在这两个阶段用户体验和以往的使用经验有重要的参考价值。
而将创意方案转化为产品方案的知识创造核心阶段或由创客自己来完成，或借助海尔和平台上的外部合作机构的科研力量。创客和用户之间以在线互动的方式进行联系，缺少面对面的沟通和工作实践。创客和用户之间的联结是基于用户的兴趣爱好或短期的利益，用户在需求满足之后很可能会选择不再与小微团队交互，两者之间的互动渠道也比较单一。
因此，创客和用户之间的联系是一种弱联系。弱联系有利于显性知识的交流。
小米社区是小米手机用户交流的平台，也是小米公司发布官方动态的媒介。小米社区的口号是“因为米粉，所以小米”，米粉因为对小米的共同爱好而聚集，这是一个典型的友谊型、非正式群体。
从知识创造方面讲，小米通过虚拟社区的讨论板块，由用户提出在使用过程中遇到的问题，小米收集这些信息并对下一代产品进行改进。另外，在小米社区的讨论板块中，用户可以提出希望小米产品拥有的新功能。小米收集这些信息，并尝试在下一代产品中增加这些功能。
在这一虚拟社区中，多向多级的交流方式使得小米不仅可以获得米粉们的反馈和建议，而且可以和米粉进行实时沟通，互动方式的及时性和多向性会增强小米企业和米粉的互动质量。虚拟社区在一定程度上是“人以群分”的反映，社区用户之间往往具备较高的文化认同或情感认同，但相对Lenovo3000跨文化团队成员的联系强度，米粉与小米之间的联系强度相对较弱。
小米的虚拟社区发挥了“整合场”的作用，为小米产品的持续改进或升级换代提供源源不断的信息和创意。
新型组织与内外部知识转移主体的联系强度越强，隐性知识转化越明显，知识创造“场”越多样化，知识创造强度越大。跨边界自组织和虚拟社区通过互联网工具，建立起与用户的联系。但这种联系基于兴趣爱好或短期的利益，相对于组织内部团队成员之间的联系是一种弱联系，这种弱联系在推动企业产生新商业模式和新产品理念方面发挥很大作用，但在技术创新方面的直接影响作用小。
总之，跨文化团队、跨边界自组织以及虚拟社区这三种新型组织都为企业带来了不同的知识资源、促进了知识创造，但由于知识创造个体的联系强度差异，其知识创造的形式和结果是不一样的。
企业需要根据自身特点创造不同的知识创造场，调整或拓展知识创造个体的联系节点和联系强度，从而更有效地利用“场”的力量，为企业创造新知识。
本文作者徐笑君为复旦大学管理学院副教授，周瑛为复旦大学管理学院博士研究生。
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