当人们从专家一跃成为管理者时,往往会遇到这种情况,特别是当有人被指派去领导同事的时候。一切试图亲力亲为的做法,即便刚开始能得到成效,也终非长久之计。一个管理者需要努力成为一个好的老师和指导者,帮助自己团队的成员提高和成长,最终提升整个团队的能力。

这需要管理者在思想上完成巨大的转变,而这点对许多刚刚获得晋升的人来说非常困难。因为,指导、协调他人与单打独斗不一样,你很难抛弃旧的思维习惯。

你要时时跟进下属自我提高的情况,你要把他们的现在和过去进行纵向对比,而不是拿他们的能力、工作产出与你自己进行比较。因为只有对下属进行个性化评估,他们的才能才会逐渐显现——他们的进步也会成为衡量你成功与否的标杆。

在转变思维方式时,有几点是你需要记住的。其中一些建议似乎是老生常谈,但当你面对新的责任和压力时,往往把这些要点抛诸脑后。

当员工埋头苦干,将注意力全部放在完成手头工作时,管理者需要向前看。优秀的管理者会花大量的时间预测挑战、协调大局、绘制蓝图,将每个团队成员的独立工作联系到一起。你还需要跳出理想状态,思考一切有可能出现的情况,做到未雨绸缪。

如果你想要树立大局观,需要做好两件事情:第一,你要清楚自己的部门,乃至整个企业的需求和目标。你需要了解团队运作时所处的环境,这将帮助你更准确地预测高层管理者的期望;第二,你需要了解团队成员的能力。确认团队能力,将使你更好地预见到团队何时会捉襟见肘,何时会遭遇瓶颈,你可以根据相应的情况设定预期目标。

当团队成员开始挠头的时候,你很自然会想要直接给他答案(或像朱莉一样直接替他完成工作)。毕竟,你知道应该做什么,并能够快速拿出解决方案,将工作尽快完成。但是,如果你养成了直接授人以鱼的习惯,你的团队永远不会有机会学会打渔。

提问,是帮助团队成员解决问题的一个非常好的方法。让他们描述自己因何挫败——如果可以的话,你可以写在白板上——然后从各个角度对其进行全面分析。很多情况下,仅仅通过描述问题就能够轻松找出解决的办法。但即使这样有难度,你的提问也会启发、指导员工从新的角度审视问题,或者揭示另一种可能。

作为员工,你可能会因为完成任务的方法精妙而获得奖赏;你可能会有很棒的点子提高自己的效率,全力以赴地完成工作。但是,适用于你自己的方法不一定对其他人也有效,而且其他人或许也有你想不到的新想法或技巧。因此,在制定团队目标的时候,你最好把精力集中在能够取得怎样的成果,以及何时能够完成任务上,然后将具体的操作细节留给团队成员自己去把握。

当然也有例外。当有人求助,或者你看到团队成员抓耳挠腮、不得其解的时候,你就需要出手了。此时,你要先看一看他们的工作方法。然后,即便在这种情况下,你也不要直接命令他们去做任何事情,而是应该用开放的思维,帮助他们渡过难关。

将重点放在结果而不是过程还有另外一个原因,那就是避免微观管理。没人喜欢领导在自己背后指手画脚,告诉自己应该怎样完成工作。如果管理者这样做的话,不仅不会让工作完成得更好更快,反而会打消团队的士气。

突然间转换角色会令你手足无措。你很努力地在学习新的思维方式和表现,但很多时候你觉得自己做错了。要相信,你的直觉依然具有参考价值。如果你感到一个项目已经脱轨,那么不要犹豫,不要等到一切都晚了才做出反应。你对工作进展是否顺利的直觉很可能是正确的——特别是当你自己也曾经做过相同工作的时候。

许多新上手的管理者不愿意面对团队中没能按时完成任务或纠结于工作的成员,因为他们不确定该如何有效处理这样的问题。要知道,与其坐等问题恶化,不如双方坐下来聊一聊。你需要确保自己知晓下属的工作方法,并定期跟他们确认。当你感觉事态不对的时候,现实或许正是如此。

从普通员工的职责理念转变为管理者的思维方式,并非一朝一夕就能实现的。思维方式的改变需要时间。别指望你能一夜之间掌握这些技巧。你在完成任务和指导团队之间寻求平衡时,也不要感到挫败或气馁。大多数人都不是天生的管理者,管理者的思维方式是可以学习并且熟能生巧的。

当你感到沉重的压力或对新角色不堪重负时,请停下脚步问问自己: