“7-11”的正式商标表记方式为“7-ELEVEn”,其中除了结尾的n为小写外,其余英文为大写。这可能是因为当时注册时,美国的商标法中不允许一般名词(数词)作为商标来注册。为了让文章中的名称一致,下文中将“7-11”这个说法,统一写为“7-Eleven”。

从1927年在美国德克萨斯州创立到现在,7-Eleven经历了近90年世界经济多个高峰低谷周期,也经历了在美国市场的衰落和重生。7-Eleven日本公司最初便是拷贝了美国南方公司的模式,但它坚持“善变”与“万便”,适应变化,屡建奇功,最终收购了美国南方公司。

直到21世纪的前15年,7-Eleven日本公司屡建奇功,门店总数逾百万,营业遍布全球200多个国家,年营业总额突破4万亿日元,而7-Eleven日本公司的经营模式则成为全球的教学范本。

在日本经济的严重衰退中,7-Eleven日本公司从1974年创立以来,仍然保持了连续41年的增长势头。7-Eleven日本公司8000多名员工,2016年创造了近百亿人民币的利润,人均创造利润接近120万元人民币,堪与阿里巴巴比肩。

作为在美国起家的零售业标杆,从濒临破产到全球第一,7-Eleven一路崛起的背后,日本便利店之父铃木敏文究竟用了什么秘诀造就了7-Eleven的今天?

7-Eleven,一个地道的美国品牌   

1927年,全球第一家便利店在美国达拉斯诞生。由南大陆制冰公司创立。

由于当时电冰箱并未普及,该公司主要从事生产及零售冰块业务。在南大陆制冰公司销售冰块的杰夫森·戈林做出了夏季店铺天天开,每天营业16个小时的决定,深受当地居民的欢迎。戈林通过仔细调查居民的购买意愿和需求,发现大家不仅希望销售冰块,而且还希望能销售其他生活用品,比如牛奶、鸡蛋、面包等等。为此,戈林提议南大陆公司为自己负责的店铺提供更多的便利商品,并得到了公司的首肯。

结果大获成功,从而形成了后来风靡全球的便利店的雏形。

便利店早期名称为“图腾店”(Tote'm stores)。1946年,名称变更为“7-Eleven”,因为当时店铺的营业时间是每周七天从早上7点一直到晚上11点。1963年,“7-Eleven”开始了全天24小时的营业。

循着这一思路,不断倾听顾客心声的南方公司,其营业额节节攀升,在市场上频频创出佳绩。到了1963年,在美国得克萨斯州、佛罗里达州和弗吉尼亚州等地的“7-Eleven”连锁便利店,已经超过1000家。

然而,就在南方公司伴随着美国都市化进程成功地将门店覆盖到全美各州,使其成为世界上最大的便利店连锁品牌之时,它却改变了经营路线——倾其所有投入多元化扩张,此举连连遭遇滑铁卢。

7-Eleven被日本伊藤洋华堂收购   

1973年,日本伊藤洋华堂公司同美国南方公司签订地区性特许加盟协议,获得“7-Eleven”便利店模式在日本的发展权。这是全日本范围内首家拷贝美国模式的便利店。

1974年,“7-Eleven”日本第一家便利店在东京开业。在成立之初,伊藤洋华堂内部相当反对,铃木敏文以即使失败也不影响母公司为条件,取得公司高层的首肯。

1975年开始变更为24小时全天候营业,成为在日本广受欢迎的连锁便利店。

到1990年,伊藤洋华堂公司已将4000家“7-Eleven”连锁便利店开遍日本各地。

“7-Eleven”模式在日本取得成功的同时,却在美国徘徊在生死边缘。

令人欣慰的是,“拷贝”7-Eleven日本的观念和模式,使得美国南方公司从此获得了绝处逢生的机会。

2005年9月1日,伊藤洋华堂成立新控股公司“7&I控股”(Seven & i Holdings Co., Ltd.),统一管理伊藤洋华堂、美国7-Eleven INC.及7-Eleven Japan,并于2005年11月9日正式完成收购7-Eleven INC.的全部股权,使这家美国公司成为全资子公司,同时也自美国证券市场退市。

目前,在全球范围内,“7-Eleven”均以提供经营管理方法及品牌授权,收取特许费的方式协助当地特许经营商的发展。

根据美国7-Eleven INC.公司网站的数据,截至2015年8月18日,全球各地区授权经营的“7-Eleven”便利店数量为:日本17799家、泰国8469家、韩国7484家、台湾5022家、墨西哥1878家、马来西亚1854家、菲律宾1405家、香港/澳门977家、澳大利亚618家、加拿大495家、新加坡477家、印度尼西亚194家、瑞典189家、丹麦189家、挪威156家。

7-Eleven共享经济学   

除了将分店开遍全球,7-Eleven近百亿元人民币利润简直就是一个世界奇迹。日本便利店行业排名第二到第四位的3家连锁店的利润额总和仍然不及7-Eleven的一半,这个利润大约也是中国地区盈利能力最强的高鑫零售(包括大润发和欧尚)的4倍,永辉超市的6倍。

传统连锁零售企业正在步入线性组织的黄昏,按照传统加盟连锁模式组织起来的零售商,正是按照这种线性增长的商业逻辑,边际成本越来越高。

而7-Eleven基本没有自己的直营商店,也没有一个工厂是自己的,更没有一个配送中心是自己的,却成为近百亿人民币利润的零售企业。

这是为什么呢?

其实,7-Eleven不仅是一家商店,更是一个具有互联网基因的共享经济平台。7-Eleven日本公司,只聘用了8000多名全职员工,其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。

7-Eleven日本公司在已经开店的区域中设有171家专用工厂,几乎所有工厂都是由制造商或供应商投资,以高频率将商品配送到各加盟店的150多座物流中心,配送车辆也是如此。然而,7-Eleven却可以实现全球最有效率的共同配送系统。整个共享经济体的从业人员总数超过40万人的规模,其中在加盟店工作的超过30多万人,服务于工厂、物流配送的人员10多万人。

作为“日本便利店零售之父”,铃木敏文也深谙便利店的管理之道,是最具有互联网思维和行动能力的企业家。铃木的经营哲学就是“彻底站在顾客的立场上来思考和实践”。铃木经常会说“站在顾客的立场”,而不是说“为了顾客着想”。

“假设、实践、验证”正是7-Eleven快速迭代的经验根基,也是铃木敏文式的经营根基。冬天,北海道地区的7-Eleven店准备了大量空间贩卖冰淇淋,当地生意人纷纷嘲笑说:“谁会大冬天里吃冰淇淋呀!”但是铃木说:“家里暖气开得很足,如果能吃上冰淇淋,客人应该会很开心吧!”

利用这种“假设和验证”的方法开拓新的需求,如今这已成为每一家7-Eleven便利店的常识。