很多人都觉得已经在工作中尽了全力,身体被完全掏空。然而,近日盖洛普公司的民意调查显示,70%的职场人士在工作中要么“故意不努力”要么“不够投入”,也就是说有数百万劳动力尚有空闲精力,他们的工作效率原本可以更高。

盖洛普调查显示,

20世纪中期,罗伯特·格林利夫第一个提出了“服务型领导力”概念。作为上校,我们也曾在美国海军陆战队中推广基于服务的领导力。它的基本概念是:将团队的需要置于个人之前。作为海军军官,我们总是最后吃饭,先保证其他人盘子里装满菜,再装自己的盘子。士气不高的时候,我们会给团队多安排训练,一方面提升个人技能,另一方面也抑制自满情绪。场地又黑又冷的时候,我们一定冲在前线(而不是躲在温暖的帐篷里),告诉团队我们会跟大家同甘共苦。最后,通过不断努力,不管大家是否吃饱、是否有休息时间、是否牺牲了个人舒适,都可以感受到我们在背后的默默支持。

结果是什么呢?团队在感受到了上层的关心和重视后,就会通过积极主动和认真训练来表达忠诚。虽然没有用雇员调查测试进行检验,但是结果已经很明显:大部分团队成员都把海军陆战队的标志纹在身上——这是个人与集体关系紧密的标志,甚至紧密到一辈子都想保持。

离开部队进入商业世界后,我们很惊讶地发现,极少有管理者认识到“服务型领导力”的重要性。有些管理者在非常努力地培养团队忠诚、加强成员之间的关系,然而又往往亲手破坏了。他们不与团队成员讨论职业发展,却一味炫耀职位福利,强调身为领导享有的特权,这等于告诉员工管理者并不关心团队的未来。

如果管理者想最大程度调动员工的工作积极性,那么可以采取海军陆战队里一些基于服务的领导力策略。不过,只是理解概念还不够,管理者若要真正重视员工的需要,就需要突破以下三个障碍:认知、时间和不良竞争。

如今的商业世界中,很少有管理者了解“服务型领导力”,即使是商学院也很少开设这门课程。哪怕有管理者听说了这一方法,也很可能会觉得太简单以及没效果。但是,从根本上说,管理者的工作就是满足员工的需求。积极沟通并表现出同理心,帮助团队成员实现目标……管理者不能将这些都甩给人力资源。管理者一定要在个人层面上了解团队成员,明确每个人的优势、目标,以及努力的动力。

有时管理者明白应该优先考虑员工需求,但是过快的工作节奏往往使其无法成为“服务型领导”。极少有管理者能抽出时间将团队建设付诸实践。但是无论多忙,管理者一定要努力将基于服务的领导方式与日常工作相结合,比如每周抽出1-2小时来增进团队感情。从小处做起,你可以不时和员工讨论下“最近怎么样?”,一起相邀吃个午饭或者喝杯咖啡等。

事实上,“服务型领导力”往往可以节省许多时间。我们见过一位高中校长,他每天早晨都会在学校的门厅欢迎老师。这样一来,任何需要解决的问题,都会在早晨9点前解决,避免了延误进度的情况。

企业通常会重视优秀的员工,但是却很少强调团队凝聚力。这种做法显然不属于 “服务型领导力”。我们曾与一群管理者合作,他们每个人的年收入都超过200万美元,但是每个月都要花大量时间来争论谁做的贡献最多,每个人该分多少钱。内耗会严重影响合作,而且会导致管理者无暇顾及更重要的工作——关照团队成员。其实,只要理顺团队的薪酬架构,确保多劳多得,全面考虑每个人的贡献,那么争吵自然会消失。这样一来,团队成员也会不那么计较个人利益得失,多为企业和他人着想。

另外,在每次开会前,管理者应先讨论企业相关事项,比如公司文化、员工培训等,再讨论商业层面的问题,比如财务表现、项目进度以及人员分配等。然而,每次一讨论如何满足团队成员的需求时,有些管理者的语调和谈话态度就会完全改变,仿佛无关紧要似的。“将团队放在第一位”的道理看似人人都明白,但是却往往受到不良竞争等因素的干扰,而影响了管理者真正满足员工的需求。

其实,有时从人们的谈话中就能判断出企业中是否存在不良竞争:算加班还是不算加班,重视营销还是重视工程师等等。这些看似无害的对话,往往会对公司业绩产生很大的负面影响。然而,当“服务型”领导者发现团队在争论谁更有价值时,马上就会意识到事情的严重性,他们会鼓励员工把团队当作一个整体,打造跨部门合作关系,并积极肯定每个人带来的贡献。

服务型领导方式,可以直接影响团队的投入程度与效率。我们发现,以下行为可以显著提升员工忠诚度和投入水平:

这些做法看似简单,但并不简单。向员工提供服务是长期过程,而不是偶尔表现给别人看。管理者要付出很多时间、辛苦和努力,但是回报也很明确——高忠诚度、高工作投入以及优秀业绩。