现在的孩子还玩玩具吗?

作为乐高集团主席兼CEO,约恩·维格·克努德斯托普(Jørgen Vig Knudstorp)面对这样的问题已有十几年了。2001年约恩加入乐高时,人们就提出了这样的质疑。

当下,同样的疑问还包括“人们还看书吗”、“还听音乐会吗”,在数字屏幕统治的娱乐环境下,传统生意遭受了技术发展和数字化带来的巨大冲击。要获得孩子们的注意力不是简单的事,2003年,乐高经历了发展低谷,销量暴跌30%,负债约8亿美元。

2004年,约恩从乐高创始人的孙子、担任乐高集团总裁长达25年的基尔克.凯尔.克里斯蒂安森(Kjeld KirkKristiansen)手中,接任CEO。此后十几年间,乐高的业绩增长超过500%,2016年总营收达379 亿丹麦克朗(约合 54.7亿美元)。“孩子们还会玩乐高积木吗”,如今这个问题的答案再清晰不过。

世界第一玩具制造商的交椅也正悄然发生着变化。2015年,乐高的总营收距离世界第一玩具制造商美泰仅差5亿美元。根据双方的2015年财报,美泰总营收的57亿,较 2014 年下降了5%,净利润下降了26%;而同期乐高实现了25%的营收增长和31%的净利润增长,达5.2亿。

2016年,乐高增长有所减缓,全年增长6%,但美泰却无力逆转颓势,总营收下降4%至54.6亿——两者伯仲只在于汇率计算之差,相比之下,乐高已明显占据了未来的优势。

熬过大萧条,经历过第二次世界大战,面临过被拆分出售的危难时刻,85岁的乐高正在用一块块小小的积木,重新搭建起玩具王国,它又将如何避免重蹈覆辙?

只爱乐高积木

接任乐高CEO时,约恩36岁。这位拥有奥胡斯大学及美国麻省理工学院博士学位、曾任职麦肯锡的管理顾问,在乐高工作仅3年。

摆在约恩面前的乐高,迷失了方向——上世纪90年代开始,急于追赶潮流的乐高扩充了许多业务,包括软件(游戏、电影工作室)、学习概念(乐高教育中心)、生活产品(儿童服饰)、女孩玩具(乐高娃娃)、媒体(书、杂志、电视)、乐高主题公园、品牌商店等,一份内部调查显示,94%的乐高套装都不盈利。

约恩花了两年时间简化公司业务,重建财务体系与KPI管理,清理亏损,修复渠道及零售商关系,将乐高主题乐园70%的资产打包出售,同时减少公司的商务活动,削减开支。约恩的改革卓有成效,截至2005年底,乐高由过去一年的16亿丹麦克朗亏损逆转至7.02亿丹麦克朗的税前利润,销量增加了20%。

解决了内忧,还有外患。乐高在1958年获得的专利早已失效,从垄断到开放,乐高遭受的市场竞争一度非常大。乐高积木曾经最知名的仿制者——加拿大品牌美高,其产品虽然在颜色、设计、耐用性上都不如乐高,但价格不到乐高的一半。

对于消费者来说,价格决定一切。美高曾于2006年向欧盟商标局提出,这种颗粒积木不应成为任意一间公司的专利产品,最后美高胜诉。

中国市场的乐高积木盗版情况,远超当年。接受采访时,约恩专门拿来一盒目前市面上颇为流行的盗版乐高与原版进行对比:“这款产品的包装实在跟乐高太像了,非常误导消费者。”乐高声明已针对上述公司提起了侵权诉讼,正在走法律程序。

摆在乐高面前的难题是,怎样才能让消费者重新爱上并且只爱乐高积木呢?

答案是不断推陈出新。“每年,乐高推出的产品有60%是新的,保证在零售市场中不断推出有新鲜感和新意的产品。这就是为什么乐高的消费者会不断回到乐高商店,主动发现新产品和有趣的东西。”约恩在接受《二十一世纪商业评论》(下称《21CBR》)专访时表示。

2015年,乐高销售了3600种720亿个不同组件,这些颗粒构建出一个庞大的产品体系。当年,乐高共有600多种产品在市场上售卖,其中包括新推出的335种产品和17种数码产品。正是这些产品,为乐高建立了最高的竞争壁垒。

乐高的主要产品线以不同系列作为划分,主题系列是近年来乐高爆款迭出的明星系列产品,包括在中国颇受欢迎的城市组系列,适合5岁以上儿童,根据不同场景开发出各种套件和组合,例如机场、城镇、火车等。

乐高2016年上半年财报指出,销售的增长主要来自于城市组系列、幻影忍者系列 (LEGO NINJAGO) 等常青产品系列,以及新品未来骑士团系列(LEGO NEXO KNIGHTS)。

通过主题系列拿下的众多IP,也成为乐高抵御盗版的重要法律武器。一组有趣的数字显示:自2000年以来,某些保存状况良好的盒装乐高玩具的价值每年上涨约12%,比如乐高的星球大战系列中“千年隼”号飞船造型的乐高玩具,2007年售价为342.49英镑(约合511.4美元),如今涨至2712英镑(4050美元)。

此外,教育系列也让乐高成为“学无止境”的玩具。以Mindstorm系列为代表,这些积木套件拼搭完成后可以与编程积木、马达、电池及传感器等结合,拼装出人形机器人、发射武器的蝎子、蜿蜒爬行的蛇、叉车、赛道卡车、电吉他以及行走的恐龙等乐高机器生物,编程后还能进行其他操作与控制。

来自世界各地的乐高爱好者们脑洞大开,据称,谷歌创始人拉里.佩奇(Larry Page)曾用乐高积木制作出一台全功能喷墨打印机,时至今日,谷歌在招聘测试中仍会用到乐高积木。

乐高机器人在国内的兴起不过是近几年的事情,乐高集团与美国非营利组织FIRST共同创办了FLL(First Lego League)比赛,面向使用乐高新世代机器人系列参赛的9-16岁儿童和青少年。

如今,这个比赛在中国大受欢迎,不少家长斥资数万元,让孩子参加乐高教育培训班和FLL比赛。在集团内部,乐高玩具和乐高教育被划分为两条独立的业务线,后者亦是乐高应对过去危机和未来挑战的重要战略。

创新与淘汰同步

在乐高,一款新品从概念设计到上市可能要经历一到四年的时间。

每款乐高产品都诞生于乐高位于丹麦比隆的总部,此外,乐高还有其他数个研发团队分布在欧洲、美国以及中国上海,全球约有1000人,包括近300名设计师、工程师、产品技术专家、儿童玩具专家、市场营销人员等。这些团队负责了解不同市场的情况,并做一些本土化的研发。早期,约恩会亲自面试这个团队的员工,通常他们都是乐高的粉丝。

“我们非常强调员工的高投入度。我时常对员工说,‘谢谢你们做的那些我没有要求你们做的事情’。我们鼓励员工把自己的创意和新想法告诉管理层。我们不是一个命令式和控制式的管理系统,而是一个基于个体创新的组织。”约恩告诉《21CBR》记者。

乐高研发团队的主要工作是为未来两三年做准备,比如在2017年会开始研发2019年的产品,并且为当年和第二年的市场活动创作大型作品,各地的研发团队也会进行一些本土化创作。

乐高的产品速度迭代快,淘汰率也快。在过往的报道中,有一个重要的数字红线“13.5%”时常被提及,这是销售利润率。这个数字被印在公司战略室的白板上,任何产品都必须证明其销售利润率在13.5%以上,否则会被淘汰出量产名单。

乐高也对积木组件和零件进行清理,以实现规模效应。创新与淘汰同步进行,乐高集团设计总监里科.克罗格(Ricco Krog)曾说:“是否淘汰某个组件和零件主要看它能否被广泛使用,不是看它卖了多少,而是是否出现在每个盒子里。”而在新的模型设计之初,财务部门会与设计部门紧密沟通,以评估新组件的成本与投入产出比。

乐高每组模具的重量高达150至1500公斤,通常乐高零件的模具成本是5万至8万美元,在使用期限内可以制作约600亿块积木,分摊到每块积木,成本几乎为零。组件的种类数量与成本成反比,种类越多,生产会越复杂,开模就会带来更大的损耗。从历史数据看,乐高积木的组件数量,已从约恩接任时的1万多件,下降到3600件。

开放的创意环境与现实的市场导向,成为乐高创造力的两大保障。约恩表示,乐高非常强调基于个人表现进行奖励。但为了不打击设计师的热情,管理层评估创新的核心理念是能否满足消费者与客户。“在消费者层面,我们强调理解儿童,是什么让他们想玩乐高,家长寻找的是什么?在客户层面,我们强调怎样让零售商们、合作伙伴们成功。”

在积木玩具的材料创新方面,乐高也有新的野心,于2015年启动了可持续材料中心,旨在实现2030年前制造乐高产品的所有原材料(包括包装材料)均为可持续材料。乐高曾经用塑料革了木制玩具的命,未来或许又将带来对ABS塑料玩具的革命。

一颗乐高积木的诞生

2016年11月25日,位于中国嘉兴的第五座乐高工厂正式启用,总投资达数亿欧元。约恩将这间占地16.5万平方米的工厂称为乐高的一个里程碑。此前,乐高分别在丹麦、匈牙利、墨西哥、捷克拥有和运营着多家工厂。

其实,在2015年冬天,这座工厂便开始了试运营,它每年将为乐高生产数百万个组件,产量预计覆盖亚洲市场的70%-80%,能让亚洲市场新品上市的周期从1-3个月缩短为一周甚至与欧洲市场同步,以满足这个保持着两位数增长的市场。

在2015年乐高卖出的720亿件积木中,90%为乐高自有工厂生产,其余10%如电子元件和其他类型的零件来自第三方供应商。

看似简单的积木颗粒背后,生产技术与工艺并不简单:一个乐高颗粒涉及到上千种化学物质、使用的模具精确到4微米(0.004毫米)以确保积木咬合与拆卸的微妙接合力。正是这些生产上的细节,让乐高拥有了同类仿制品无法企及的质量与玩乐体验。

乐高积木颗粒一般经历制模、加工、组件包装等三个主要生产环节,全球所有工厂均运用同样的生产流程,五个乐高工厂生产出来的积木不会有任何差别,自1958年生产的乐高积木可以和今天生产的乐高积木完全兼容。

每一颗神奇的积木都诞生于外观仿佛超大型3D打印机的注塑机,隔着机器中部透明的玻璃,可以看到内部的机械重复着相同的动作,每隔5-10秒便有一颗新的积木生产出来,掉落在底部敞开的篮子里。

嘉兴工厂拥有8个注塑生产车间,目前只启用了2个,主要生产乐高最受欢迎的2*4的积木组件。注塑部工作人员向《21CBR》介绍道,目前嘉兴工厂可以生产几乎所有标准化的积木和人偶,但同一时间一台机器只能生产一个模具形状的积木,若要生产其他形状的积木,只需更换模具和颜色。

完成注塑生产后,积木们要经历魔鬼式的安全检测,包括以毫克为单位追踪每个积木的重量;模拟儿童将唾沫和汗液等留在塑料积木上进行检测,以确保不会发生任何颜色迁移;为积木施加22.5千克的咬合力,并进行金属冲击、按压等测试。在高水平的生产工艺和严格的品控下,乐高保持了自 2009 年以来零产品召回的成绩。

在嘉兴工厂,包装车间占地面积最大。相关工作人员告诉《21CBR》记者,工厂建立了内包装和外包装生产线,截至2016年9月,已生产了8600万内包袋和1200万件乐高产品。

看似简单的组件包装环节,乐高并没有选择外包,这里面暗藏玄机。因为包装环节涉及到乐高产品研发创意的核心秘密,要确保一款新品上市之前,没有人知道是如何搭建出来的,也给仿制者设立了技术门槛。

在乐高的管理体系中,工厂与乐高的前期研发、生产计划、销售情况环环相扣,这也是约恩在当初大刀阔斧改革时,将工厂和商店保持直营的原因。

嘉兴工厂是乐高目前最为现代化的工厂,在满负荷运营的情况下,可以达到与墨西哥、匈牙利等工厂同样的产能。乐高集团高级副总裁及亚洲生产部总经理黄德志表示:“选址在嘉兴,最重要的原因是接近主要市场,即亚洲地区,尤其是中国。面对市场需求,我们希望能够快速地反应。”

约恩向《21CBR》记者透露,目前中国市场在全球排名前五,预计十年内会成为全球最大的市场。但乐高并不急于扩大嘉兴工厂的产能,“乐高在IT系统方面的投资很大,通过统一的信息管理系统,销售端的数据录入后可直接传送到工厂,进行产能的预测和调整。因此,我们的工厂产能是直接反映市场变化的。”

单看中国市场,乐高已实现了连续数年超过30%的增长。接下来,实体零售商店是乐高在中国发展的一大重点,乐高集团中国区总经理兼集团高级副总裁雅国·高告诉《21CBR》记者,除了上海迪士尼乐园的乐高品牌旗舰店外,2017年的目标是多开10家零售店,选址定位为一线城市。

同时,乐高的线上零售先于线下,雅国·高分享了一组数字:2016年,乐高的天猫旗舰店的销量比前一年增长了30%,而在双十一当天的销售额同比增长了70%。

只做专业的事

乐高在约恩的治下重生,对此他简单地评价道:“我们变得更专业,运营能力更强,更市场导向。”

如果说当初的乐高因做了太多远离核心能力的业务而遭遇危机,那么如今既推出乐高电影、游戏,又运营着主题乐园,乐高如何避免重蹈覆辙?

约恩向《21CBR》记者解释道,如今乐高所做的积木业务外的事情,都以合作形式开展,乐高本身不投入资源,无论是电影还是电子游戏,制作方和投资方都不是乐高。

“外界需要明白,尽管如《星球大战》这样的系列非常受欢迎,但它只是我们产品中的一小部分,更大的销售来自于乐高城市组等系列;人们看到的乐高电影、电子游戏等,都不是我们自己做的,是合作伙伴在做。”

作为家族企业,除了持股乐高乐园的运营商——英国默林集团30%股份外(乐高出售了70%的股份),乐高从来没有进行过比较大的并购。乐高曾以为自己能完成周边产品的开发,却在没有专长的情况下承担了所有风险。

 “我们的专长就是积木,合作伙伴才有能力做其他产品,我们不去抢他们的生意,也不承担这些风险。”约恩告诉《21CBR》记者,这就是现在的乐高与过去的区别。

聚焦在积木上的乐高重塑了品牌,吸引了全球众多公司的合作,比如推出乐高电影的华纳兄弟、授权IP的迪士尼、推出游戏的腾讯、电商平台京东等。

《乐高大电影》(The Lego Movie)是在2014年推出的电脑动画电影,制作成本约6000万美元,全球票房近5亿美元,获得了市场与艺术上的一致认可。“未来,观众还将看到乐高蝙蝠侠系列、忍者系列电影,以及乐高大电影第二部。乐高不会参与投资,我们的角色是为故事提供灵感,表达乐高的品牌理念并提供设计草稿和对话素材。”约恩说。

《乐高蝙蝠侠大电影》正在中国大陆热映,这是该系列电影的第三部,乐高为联合制作方,由美国华纳兄弟出品

无论数字技术的发展多么迅猛,互联网的渗透能力多么强,约恩从不担心孩子们会离玩具而去,“小孩子喜欢屏幕,但也喜欢做真实的事情,比如骑单车、踢足球,这是真实的玩乐体验。小孩子为什么喜欢乐高?他们可以真实创造出想象中的所有东西。”