“目前快速成长的公司,就是未来问题成堆的公司。”早在20世纪70年代,管理学大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)做出了这样的预言,直到今天依然适用。

12年间横跨七大行业、涉及上百家公司的乐视,2016年上半年营收同比增长了125.59%,但是2016年11月就被爆出资金链断裂的生存危机;小米在不到5年的时间内突破了100亿美元的销售,但是2016年出货量同比下跌达36%,市场份额也下滑了6.2%。曾经一路引吭高歌的“当红炸子鸡”,都在顷刻间遭遇了衰退的警报。看似强壮自身的过程其实在不断积累内在的羸弱,最终落入现金流陷阱、组织退化陷阱和资源、能力陷阱。

根据《经济学人》信息部一项针对全球343家企业的调研,一旦避开盲目赶超,采取降速调整,它们三年内的平均销售额增长了40%,营业利润增长了52%。

超速发展的乐高,曾以每天亏损50万美元的惊人速度陨落,2004年起它通过缩减品类、严格控制成本等措施,在十年内将营收翻了四倍;旗下拥有八大品牌、游走在崩溃边缘的福特汽车,在2006年开始执行“一个福特”策略,出售多余业务、降低开发和制造成本,使其在2010年本土市场的增长速度,创下了近33年来的最高水平。

如今,一直都具有规模效应的华为、联想、海尔,都不肯依靠透支健康来换取更高的业绩,而是空出手来整合流程、完善管理制度。未雨绸缪地“做减法”,已经成为了聪明者赛跑的新姿势。

一、曾经的辉煌,不过是“一美遮百丑”

“过去的二三十年中,受益于经济发展的红利,只要管理上做得较为合理的中国企业,基本上都可以达到每年20%-30%的业绩增长率。”波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理阮芳向界面新闻记者表示,中国过去的宏观经济环境提供了养育“增长陷阱”的温柔乡,无论是管控机制、还是生产流程、或是人员的专业成熟度,即便已经出现了诸多短板,这些问题依然会被外在的高速增长率所掩盖。

如今这一局面却发生了扭转。

1970年,波士顿咨询曾根据市场增长率和现金流量,把公司业务分成四大象限:明星业务、金牛业务、问号业务、瘦狗业务,它们随着时间的发展不断成熟、衰退、转化、循环往复,形成著名的“波士顿矩阵”。一项业务从原本的象限转到另一个象限,平均需要4年;四项业务的布局每循环一圈,平均需要12年。这本是业务之间此消彼长的普遍规律。

但是,根据阮芳的调研,随着商业竞争不确定性的加剧,如今每一个象限的更新时间已经不超过2年,循环一圈只需要3-5年,企业业务的生命周期已经越来越短暂。

对于中国企业来说,经济发展速度的平稳放缓,给它们带来巨大冲击。一旦主要市场趋于饱和、主营业务的增长率达到极致,过去尚未曝光的短板就会瞬间被曝光于公众面前,拖累企业进一步向前的步伐。

曾经“三十年河东、三十年河西”才需要考虑的“做减法”,如今俨然已经成为了数年之内就要摆在战略前台上的课题。

二、“减法”不是一昧地削减,而是另一种进攻

在波士顿咨询的观察中,“做减法”已不止是缩减成本、降低经营目标那么简单,它的涵义更加广泛。如果过去的核心业务无法再保证目标利润,企业就要提前拓展出其他的盈利空间。

华为的运营商业务在全球的增长率从20%-30%,降低为3%-4%时,就开发出了企业业务和消费者业务,最终形成了如今的三大BP(Business Group)格局。小米近期在实行降速调整的同时,雷军表示:““拳头收回来,是为了打出去”,并开始铺设线下渠道——小米之家,创造新型销售模型。乐视在遭遇资金链断裂危机之后,虽然在体育行业呈现出撤退之势,但在超级电视和汽车业务上仍持续加码,并进一步守住移动终端阵地。

阮芳强调:“最好的防御依然是进攻”,她将当下“做减法”的策略分为了四种类型:

1.断臂求生

西门子医疗是全球医疗领域最大的设备供应商之一。但是2016年11月,西门子公司宣布,他们将有计划剥离其价值150亿美元的医疗保健部门。

在过去的十年中,西门子已经在为下一轮业务的消长做好撤退转移的详细规划,陆续大幅退出了消费型导向产品,比如手机、灯泡和助听器,从而更专注于工业应用的开发。

主动斩断巨额利润引擎的还有GE,由杰克·韦尔奇(Jack Welch)一手缔造的金融业务在全球50多个国家和地区内都拥有分支机构,于2012-2014年贡献了企业40%以上利润。但是CEO杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)开始怀疑GE对于该业务的过分依赖,而金融危机的来袭则验证了这一处境的危险指数。

2015年4月,GE宣布大规模缩减金融业务,重回制造业,计划在2018年实现90%的盈利都来自工业领域。

2.以少搏多

OPPO曾经拥有较长的产品线,但是众多的细分市场并没有给它带来足够的用户,它开始以“简单专注”策略,削减产品线,聚焦主打产品。目前OPPO坐拥4条产品线、每条线有2-3款产品,通过集中优质资源制造爆款,实现单点突破。2016年OPPO手机销量的同期增幅达到了132.9%。

一度向往通过兼并收购、开发边缘业务壮大自身的华为,也在近年来不断强调“聚焦主航道”,除了三大BP,其余领域鲜有涉及。即便身为多家车企的车联网供应商,华为也一再否认自己会追捧“造车”的热潮。“要把公司的能力削得尖尖的,才能形成突破,切忌把公司能力拉得平平的,什么城墙都攻不破”正是任正非所推崇的 “减法”思路。

3.组织瘦身

为了“小而快”地在工业互联网时代敏捷地反应市场,西门子在2015年开始,打破了原有的能源、城建、工业、医疗4个业务领域,把业务集团数量从16个减至9个;大幅精简组织,取消了整个中间层级,向区域和业务集团下放职权,加快公司的决策流程;简化内部工作流程,包括战略规划和内部汇报的范围等。而这一举措,与其7年前的“加法”战略正好相反。

4.裁员调整

2017年1月,汇丰银行开始在投资银行部门裁减掉约100个高级职位。其发言人称,汇丰每年都会审查全球银行及市场部门的表现,并根据业务重点进行适当的调整。

其实,2年前的6月,随着巴西、土耳其市场业务低迷、英国脱欧预期的增强、金融监管制度的变厉,汇丰银行已经宣布将在4年内裁员5万人次,以达到每年削减100亿美元成本的目标,同时抵御不断加强的市场风险。

裁员往往是企业“做减法”的一种结果,也是战略重组的一个重要组成部分。在阮芳看来,汇丰裁员的核心目的,不仅是开源节流这么简单,还在于“由过去以国家为中心的银行制度,调整为集约化的经营网络,使产品的规划和创新实现新的统一。”

实际上,单一的缩减策略只能让企业赖死不活地生存,而无法使其复原重生,“做减法”是一场综合性、多维度的变革。企业下坡之际,实际在为自身发展战略提供了重新审视、调整的契机。

三、能起死回生的“减法”,实践起来并不容易

看上去,“做减法”确实可以令企业置之死地而后生,但是在市场环境动荡、内部频繁变革的险境下,通过数年的努力、依然难回巅峰的企业也不在少数。

曾经的并购狂人宝洁前CEO雷富礼(AlanG.Lafle),于2014年8月变身“剪刀手”,宣布宝洁计划削减约100个品牌。但是瘦身运动持续进行近三年后,仍没有帮助其夺回失守的领地。

盲目收购使惠普在仅仅17个月内,市值从巅峰时期的千亿美元跌去了60%。在进行持续瘦身之后,2015年它将自身一拆为二,剥离为两大业务公司,但这一转型没有获得突破性的业绩增长,其效果依然有待观望。

阮芳向界面新闻记者表示,“做减法”要想真正做到救死扶伤,仍需要企业管理者进一步夯实全局,提高把控能力,加强组织内部的协同性,但是局势的发展常常事与愿违。“短时间内降低人工成本,确实能缓解盈利能力的衰退,这让管理者往往放松警惕,忽视了探索新的进攻方向”。

首先,避免“头痛医头,脚疼医脚”的误区

裁员、剥离业务,未必就是组织臃肿、盈利失调的必然结果。“做减法”其实是企业寻找新的增长点、提升自身经营效率的一场战略转型,管理者需要站在全局来看自身的长远利益,明晰自身的生存根基后,再制定具体的“减法”步骤。

其次,促成变革的短期“快赢”

无论是“加”还是“减”,都会产生利益的重新分配,而“减法”对于组织内部的稳定性提出更大挑战,唯有“快赢”才能保证员工对于远期目标的信心和耐性。此外,管理者还需要通过持续的动员沟通,获得核心力量对自我革命的支持。

最后,聚焦中长期战略的成功

“快赢”之后便不再“加码”,常常是“减法”搁浅的主要原因。一方面,企业要保持对于“缩减”的注意力,另一方面需提高拓展团队的执行力度,逐步践行战略转移,才能使“减法”免于沦为一场迫于形势的“折腾”运动。

 “有勇气把过去的成功撇下、间歇性地归零、寻找下一个利润增长点,对于企业,尤其是中国的企业的长期健康而言,尤为重要”,阮芳说道。仅关注业绩的爆发性增长,而忽略背后商业模式、管理机制、人才能力的同步,会让企业暗生毒瘤,也使其在高增长期结束之际迅速陷入衰退、乃至消亡。

而“做减法”给了我们新的机遇,为企业的下一次起跑再次划定了一个全新跑道。