2013-2016年,我经历了两家创业公司:葡萄创投、极客学院。完整的经历了员工从几个人到一百多人、用户从零到百万、市场影响力从微乎其微到类目第一等等的创业全过程。作为一位亲历者和某些核心环节的操盘者,将这一经历总结分享于每一位创业实践者。

「在战术之上是战略,在战略之上是组织,在组织之上是思维方式,在思维方式之上是价值观,在价值观之上是内心的彪悍和勇气。没有其他,其他一切都是开花结果,没有管理,管理为上述种种因此而生。」

这是尚德机构创始人欧蓬的经典桥段。我非常赞同这段话,因为它讲到了管理的实质与实践方式。

在一个公司从0-1的过程中,在管理上我做过哪些尝试?这些尝试是否有效果?到底怎么做的?我想拿具体的案例剖析,感兴趣的同学可以看看:

在当时背景下,在线教育市场的红利期只有3-6个月。公司面临诸多压力:账上钱不多、人手严重紧缺、内容需要快速上量、用户量急需增长,等等。

诸多问题反映到管理上,可以概括为(图2)所示。这时候,团队、业务规范和流程,几乎所有的需求都同步并发,这也往往是创业过程中现实情景。

当时,我主抓内部管理和运营。综上问题,在合伙人会议中我提出:2014年管理的核心为「搭框架,跑业务」。管理框架搭起来后,可以确保业务快速奔跑,其它事情可以滞后几个月做。

根据当时业务的需要,将核心的「框架」设定为「人-信息流-工作评价」(图3),针对这一指导思想,当时做了一些具体举措,并在持续的迭代和试错中得到优化,下面我也会逐一说明。

1、人。核心是解决「价值观落地」、「人才供给」和「管理梯队搭建」三大难题。 

1.1价值观落地。

组织价值观的形成和塑造,关键阶段是早期30个人。价值观的意图是让大家对公司战略的理解一致、行动有效率。简单的说就是人心一致。

价值观的提取和塑造,再通过管理动作落地,是一件极其复杂,且需要长期践行的事情,它会落实在每一项工作职责中、每一项结果达成中、每一个团队成员的气质中。并且,需要和其他管理举措协调匹配,方起作用。 

1.2人才的有效供应。

在团队最初发展的阶段,最需要解决的是紧缺人才的供给,并且还必须匹配团队当前的状态。所以,要解决人才供给的问题,管理层首先要明白时间>成本的逻辑,快速组建业务团队让业务先跑起来是关键,为此可以适当增加成本的支出。 

人才的供应改善,一方面是招聘的主动出击;同时业务快速增长、品牌获得市场认可等,对人才引入也有着非常直接的帮助。经过四五个月的不断调试,人才的供应已不再是太大问题。

1.3管理梯队建设。

公司最初的管理者只有几位合伙人,随着组织的快速扩张,必然需要一支强悍的管理团队,以及一个保证执行效率的管理机制。所以我设置了以 合伙人-管理者-员工 作为组织的基础结构,再配置动态的虚拟项目小组。

培养管理团队,需要成为公司内部权重极高的事情。比如当时公司要求每一位管理者每年必须培养一位可晋升的下属。此策略的推行,公司培养出四位一线管理者和五位续任者,确保了管理层级没有出现断档。

回顾:价值观-人才供给-管理梯队建设,从根源上保证了一家创业公司需要什么样的人,人才怎么来,人来了以后如何成长的问题。在业务快速奔跑的时候,人永远是第一制约因素,所以必须在创业早期有清晰的认知和处理策略,执行过程中再持续迭代升级。

2、信息流。核心要建立「目标设计机制」、「会议机制」、「授权机制」三大机制。 

公司从小到大的过程中,信息的流通性会逐渐衰减,各部门协调性也会明显减弱。在公司早期,要将信息的流转进行一些规则的设定,让它们嵌入团队的工作中。信息的有效流动,可以大大增强团队成员的认同度和责任感。

2.1目标设计机制。

公司核心目标不能摇摆或模糊不清,可以动态调整。比如极客学院早期的,核心经营目标:课程数、用户数,其他均为服务于此。

这是一个简易的做法,灵活性很高,协调和调整的速度也会很快,能适应早期组织快速成长需要。 当然,它也是和其它组织机制配合实现的,看完全文你将有更宏观的感觉。

2.2会议机制。

对一家公司而言,会议能少则少,但必要的会议还是要开的。尽可能控制会议的速度和参与人员,做到高效率和高信息含量即可,按角色参与,会议结果内部系统通报。

公司核心的会议就这三个。其他临时性项目会,比如课程内容质量虚拟项目小组会不定期分析和通报课程质量问题。所有会议的记录和结果通过内网公示,工作目标与计划通过Wiki周报形式体现。

2.3授权机制。

授权很多时候是管理者忽视或者不愿意做的事,以为授权就是将自己的权力分给他人。其实授权也是责任的分担,更重要的是它加强了各层级成员的参与度,以及独立工作的意愿。

授权,确保了公司上下对组织目标的参与和执行,并将资源流通到业务底层,便于调节和配置。每个成员必须承担自己相应的责任,角色不足时管理者需自己承担,并对自己的决策负全责。打通人与权,就是打通了业务血管,团队斗志和效率自然提高。

回顾:目标设计机制-会议机制-授权机制,是从组织价值链的角度将信息流配置到组织机制上,并且让人与事通过信息流联通起来,上到信息上游的方向性牵引,下到过程中信息的传递及耗损的管理,再赋能给人连接和处理信息的权力,整个组织的血管运行通畅起来。

3、工作评价。核心要搭建工作评价系统、激励系统、Wiki公示三大系统。 

上面提到的所有机制与规则,只能保证管理者有能力有激情工作、降低工作损害、有足够的人才来支撑等问题,但是还不能解决根本动力问题,而工作评价正是解决这个问题的。

3.1评价系统。

组织内的任何人,所有最终的工作结果都需要一个验证,有效的评价可以确保工作目标的达成和工作者的自我价值认定。经典的工作评价的方式比如360度评价、BSC评价、KPI评价、OKR等等有很多,需要根据企业的实际情况而定,来选择采用的方式。

周报必须符合实际工作结果,leader对团队成员的评价也必须客观公正,结果对所有人公开,HR也会监督。工作结果公开,便于评价公信力;逐级评价,便于目标传导;ABC定性,将结果简单化,进行价值观引导。任何人在评价中都必须对结果说明理由,特别是超出预期和未完成的情况。

3.2激励系统。

根据工作评价的结果,进行对应激励。每个人的工作价值会有最直接的激励,同时和公司中长期激励关联。

现金激励、年终奖、期权激励,进行了绑定。公司的组织文化导向是超出预期,工作结果奔着超出预期努力,个人便可在收入和成长认可上得到体现,并且所有人一致公平。

3.3Wiki公示。

Wiki是重要的信息公示平台,公司重大事件一定会通过Wiki进行公示,以便全员信息公开。

Wiki是非常便捷和简易的组织内系统。小团队可以找免费开源代码,修改一套上线;付费能力强的公司可以买一套付费定制的版本。像阿里大公司一般是选择自己开发,具备嵌套外部服务的功能。在Wiki上公司会有一整套类似文件命名或存放规则,便于全公司协同一致。

回顾:工作评价系统-激励系统-Wiki系统,和信息有了连接和流通后,就会产生各种工作结果,工作结果需要进行判别,判别的结果需要给予一定的正负激励,确保工作结果与组织预期相一致,整个过程需要保证公平和效率,公开和规则一致最最简单的做法。

这套管理系统搭建用了一年,属于边奔跑边穿衣服的节奏,一定程度上保障了公司在2014-2015年的业务战斗力。任何公司早期的管理总是滞后业务的,制度不够的人来补,很多管理不足的部分都由管理者通过多种方式承担起来了。

比如看到员工有困难,一定要竭尽全力帮助他;2014年,整个公司没有一位员工是自己主动提出加薪的,全部都是公司主动给予调整的,这样的管理感受很不一样。

管理中,是很难消除人治的。只要大的基调公平,团队有足够多的价值实现通道,尽可能降低业务中的效能消耗,所有人的心思专注业务,管理的效果就会逐步显现。

一年多时间做100万用户本不算什么,社交产品甚至DAU(日活跃数量)都会超过100万。而对于垂直互联网教育公司,100万的注册用户却是相当大的一个数据。极客学院当时是第一个达到的,这100万用户是零界点,零界点过后便是自增长的红利收获期。

从(图17)核心业务结构图中可以看到,对于一款在线教育产品来说核心用户行为是学习教学视频课程,围绕着课程学习而产生的一系列运营和服务动作。

从当时的实际情况看,运营现状可谓一穷二白,如下图运营现状(图18):

对于2014年的IT在线教育来说,用户有2个核心诉求:

1)线下教育的课程质量普遍较低,用户需要高品质内容。

2)学习成本通常在15000元左右,用户渴望低成本学习内容。

用户特别渴望市场能有更高质量和低价格的IT学习课程。这是一个转瞬即逝的市场机会,快速推出优质教学内容和抢占市场品牌知名度是猎取市场的一个很好的切入点。

1、运营基本动作 

最早期的运营,以「擦屁股」式的方式来弥补产品的功能和体验不足,处理各种故障的问题,尽最大可能帮助用户完整体验产品,并竭尽全力将运营与内容、技术、产品和品牌之间的衔接打通。

我2013年第一次做运营就是拉着技术、运维一同窝在会议室修改BUG,结束后运维说「爽」,积压的大量问题得到一次性处理,那个感觉非常棒。站在运营的角度,核心要务是推出更多优质的内容,而从用户角度看优质内容重要,优质体验亦重要。

所以,早期的运营行为,多半是查缺补漏,在流量还不大的情况下,解决用户忍无可忍的问题,通过运营弥补产品的体验不足。其次,在有了一点用户后,跟进服务,用运营留住用户。用户增多时,关注用户对不同内容的需求,牢牢占据了Android品类NO.1后,逐渐扩张到其他热点类目。

运营的第一任务是解决问题,让用户的学习行为可以顺利完成,并且不同用户能在这里找到自己需要的内容,还有可以和产品互动的入口。这一阶段的运营,为底层运营规则的搭建提供了第一手用户行为和数据依据,是建立起基础的运营动作的过程。虽然会很杂乱无序、事无巨细,而只要抓住了核心,其它问题都可迎刃而解。

2、开源节流动作:

这一阶段,又向前进了一步,产品在基本的运营动作后,需要对流量的获取和流失进行一些动作的处理,也就是开源和节流。

运营的2个核心动作就是开源和节流,引入流量,将用户留下。对于IT在线学习产品来说,技术开发者社区是最精准的流量渠道,早期其他家的关注不高,引流成本较低。其他家跟进后,则进行精细化运营,粗放投入肯定是不行的。

紧抓热点,2014-2015年各种科技活动和新产品很多,比如WWDC一发布,就可以推一波活动,这要和品牌、PR高度协同,在微博上与一些科技技术大号进行互动,效果非常好。同时,再配置适当的SEM和网盟,流量+品牌的协同作用很快就会显现。

当时存在一个很严重的问题,就是主页是展示型的留不住流量,看数据后台UV的跳出率居高不下。因为短期内无法进行产品的深度调整,经过团队反复讨论,在UV和首页之间增加一层跳转,相当于详情页,正是这个动作大大的降低了UV的跳出率。

解决了用户注册后,关键的就是用户学习了,对于一个个孤立的课程而言,用户是茫然的,借鉴了职业规划的概念,将课程设计成先后有序的学习,用户自然顺畅很多。

开源和节流的运营动作,大致经历了挖社区-扩渠道-优化转化率三个阶段,后面逐步沉淀为固定动作,随着团队的完善,每个部分都慢慢有人负责起来,运营的逻辑和体系初见雏形。

3、节奏和层次感

上面两个部分,都是常规的运营基本手法,只能算是保底。而运营要真正起到效果,则是要看整个节奏。这节奏,不仅关系到运营,还关系到业务、产品、技术、品牌、内容等全局的每一个方面。

我始终认为运营良好节奏的建立,一定离不开品牌和PR的共同塑造。凭借着「最新」、「实战」、「中国的Lynda」、「中国最大的IT职业在线教育平台」等几个标签,极客学院牢牢的占据了品牌的先发有利位置,这为运营赢得了信任和发力的机会。

在运营端,配合品牌,打出了每日上新、7小时发布等独树一帜的运营节奏,让用户感受到这不仅是一个学习课程视频的地方,这还是一个「GEEK」的社区,在这里学习可以成为极客的一份子。

在一切都准备妥善之后,用户激励机制逐渐发挥作用。比如男士邀请女士,女士免费得VIP;比如邀请一位学习者注册,得5天VIP;比如课程学习率到达多少得不同时长的VIP;还有神秘的F码,和小米的「F码」是一个东西,用户可以通过做动作等获取F码,一个学习的产品慢慢的变得活起来了,一款产品的临界点将很快被突破。

在大家的共同努力下,2014-2015年的极客学院在IT垂直类目的互联网教育中是独树一帜的,第一梯队优势非常明显。其间,最核心的关键就是上下同心,从产品-技术-内容-运营-市场每个环节都衔接顺畅,打出了不少独创性的策略。

做一款产品的运营在得到天时地利人和之后,简直是无敌的,用心与用户建立信任,打造一种标杆和极客意识,将产品的精神赋能给用户,这个产品就具有了显著的差异化,这就是运营的一点儿道道。

我的创业经历了2个阶段,第一阶段是做产品运营,第二阶段是做投融资服务。两者不同性质差异,让我对创业有了一些新的认识。这里只聊三点:

1、当初创业,并非为了快速挣钱

2013年,我第一次走向创业这条路,当初还不是合伙人,也拿着不高的薪酬,更没有签订什么股权期权协议。现在想起来多少有些初入江湖的莽撞,不过没有丝毫后悔,反而每每为自己的这个选择而高兴。就算是后来被净身出户离开,我也未曾对创业有任何抱怨。

2016年,做了一年多创投服务后,之前对创投各种高大上的认知,逐渐回归理性。创投服务与创业相去甚远,到底是要创业还是成为一位投资人?叩问内心,我是一个一定要创业的人,如果这辈子不做一家企业肯定是心有不甘的。带着对葡萄创投两位兄弟的深深的歉意和对创业的追寻,我离开了葡萄,决定再次寻找创业的路。

创业是「一帮志同道合的小伙伴,做一件自己喜欢而且有价值的事,顺便赚一点钱」,选择创业,是为了征服疆场的雄心;选择创业,是为了赫赫伟业的使命召唤;选择创业,是为了选择一种与众不同的人生。选择创业就代表着长途跋涉,早期能活着就算不易,如果创业有些成绩的时候,可以顺便挣点钱。初心犹在,才是创业的的源动力。

2、我的创业很简单,4年间没做过一次分享

我一直以来都有一个规矩,不担任任何评委,不去任何地方分享,几乎不参加各种会,偶尔因业务需要才出去混混场子,而注定我这样的人不会混场子的很,装逼的事与我太远,天资太拙。

创业,我选择一种最简单的方式,安静努力的做事。我很不喜欢浪费别人时间的人,特别是以为创业者服务为借口而自谋私利的组织/产品/人。比如有些明明没有任何营养的活动,通过铺天盖地的宣传,而将大批创业者的时间浪费掉了。可怕的还不是浪费时间,而是很多观点可能对创业都是一种误导,只能徒增创业者的思考负担。

创业,保持自己的节奏。见的太多,内心更是恍惚与不安;听的太多,更是两耳长草,光鲜的背后则可能一无所获。保持自己的节奏,专注于做自己喜欢和认可的事,任凭风吹草动不为所动。

3、我仰慕的创始人,拥有雄心、方向力和决断力

雄心,是秦孝公排除万难任用商鞅变法,废井田、重农桑、奖军功、设郡县、统一度量,通过二十余载努力,终将秦国变成战国强国;

方向力,是凯撒以摧枯拉朽之势打破贵族共和体制,将罗马带入君主独裁的帝制;

决断力,是华盛顿、杰弗逊等美国先哲们聚首费城,制定了人类历史上第一部宪法,确定三权分立原则。

雄心不仅是一种野心,更是为了某种理想和信念,愿意付出一切代价达成使命;方向力是基于对产品所在领域商业环境的窥探,洞察先机;决断力,是你面对一个事情,敢于判断和做出决策,并且确保这个决策能得到一个预期结果。

这是我仰慕的创始人和团队的特质。雄心傲然,则遇到任何困难都不会被折服;方向力清晰,则可以在烟雾缭绕的创业路上生生开辟出一条道来;决断力迅猛,将不会错失任何一个成长的契机。唯有具备了这些素质,再以孜孜不倦的努力方可抵达创业的彼岸。

4年创业,我看到的创业不是先挣一个亿的豪言壮语,也不是动辄百亿估值的风花雪月,更不是随便上个纳斯达克的笑谈。

创业,只是一种人和另外一群有趣的人,所要经历的一种生活方式,和一番别有意思的人生。

2017年,创业再次上路,期待遇见志同道合的创始人和团队,一起做一件有价值的产品。