“没有信任，你就无法领导。”

“当我教领导力发展时，‘信任’一词被一次次提及。” 美国达顿商学院教授、领导力专家莫瑞拉?埃尔南德斯（Morela Hernandez）说，“信任是商业运转的前提，也是我们与人相处、完成工作所需要的基本元素。”

如果说信任对于领导力而言是至关重要的，那么领导者——尤其是新晋领导者该如何构建信任？

“首先展示‘人际关系型领导力’（Relational Leadership）——展示对团队的尊重，希望下属付出努力，并公平地对待他们。”埃尔南德斯教授如此建议。

她和杜克大学的Sim Sitkin和乔治城大学的Chris Long研究了三种“基础”领导力（个人领导力 personal leadership, 语境领导力contextual leadership 和人际关系型领导力 relational leadership）之间的互动。

个人领导力是展示个人素质，例如专业特长、正直和对工作的热情，证明你名副其实；

语境领导力则展示你可以有效地为机构的运行、政策和系统制定策略；

人际关系型领导力行为是“下属对领导者产生信任感的决定性因素”。

虽然这三种领导力都可以构建信任，但研究者发现他们并不是完全平等地发挥影响作用。而“注重人际关系的思维模式非常重要”，埃尔南德斯教授说，“它是理解其他所有其他活动的渠道。”

获得信任的通行证

正如领导力大师库泽斯所说，“领导的成功取决于人们是否能够建立和维持某种人际关系，使人们在日常的基础上做出杰出的成就。领导的成功、经营的成功与生活的成功，在过去、现在和未来，实际上都是人们如何能很好地在一起工作和生活。”

过去，大多数情况下，人们对人际关系型领导力研究的主要集中在人与人之间的五个维度上——目的、 包容、 赋予权力、伦理和过程。

而在国际组织与领导力协会（IAOL，International Association of Organization & Leadership）的高级领导团队发展项目中，也曾对“个人领导力框架”做了定义。主要分为两部分：

1、“处事”（What you do），包含能力（Competencies）和经历（Experiences）；

2、“为人”（Who you are），包含特质（Traits）和动机（Drivers）。

其中，能力是取得可观察的成功所需的技能和行为；经历是让人为未来角色做好准备的任务或角色；特质是个人具有的素质、资质和自然倾向，包括个性特质和智力；动机则是影响个人职业路径、动机和敬业度的价值观和兴趣。

为什么关系型领导力如此重要？

埃尔南德斯教授指出，有别于系统地评定能力或审查企业环境，人们在相处时会首先关注别人会如何对待自己。“员工的信任大体上都建立在与领导者的人际互动。”她说。

他们会很快评估领导者的领导力素质。如果这一评估是正面的，领导者就会得到信任，其他类型的领导力也会起作用。例如，一名注重人际关系的领导者也很有可能会被视为个人能力突出、可信赖的人。他对企业的看法也更可能被员工接受。

事实上，埃尔南德斯教授认为，个人领导力和语境领导力“与领导者创造的人际关系基础结合在一起时才会起作用”。

不过，我们也需要注意，人际关系型领导力并不意味着和所有同事都建立亲密关系。“询问某人周末过得怎么样并不是人际关系型领导力的表现，” 埃尔南德斯教授说，“待人友好并不足以建立信任。”人际关系型领导力更需要理解下属的优势与不足，并为他们提供批判性、建设性反馈创造有利条件。

实践中的人际关系型领导力

埃尔南德斯教授认为，这些发现对有经验的领导者和MBA毕业生这样的新晋领导者都有帮助。“通常我们都认为领导者应该显露自己的能力，保持与下属的关系，阐明不同情况下的领导力模式。”

当MBA学生意识到他们需要做什么，他们通常会问：“那么我应该从哪里开始，我应该首先做什么？”她说。“对我们来说，这也是这项研究的出发点。”

当你感受到压力时，处于危机时或同时处理多项重要工作时，也要懂得舍弃无法长久维系的关系。“领导者若希望强化下属的信任，他们需要花费更多时间打造和维系积极的领导与下属关系，而不是展示个人性格或传递组织使命。”

埃尔南德斯提出了发展人际关系型领导力的以下要点：

· 积极倾听下属的意见，知道他们在说什么以及他们对所说内容的感受。

· 鼓励团队在重大决策上努力，并让团队信息畅通。

· 鼓励团队成员经常分享自己的想法和见解。

· 寻求不同的意见，尊重并考虑反对的声音。

· 不分级别或职位，公平地对待每个人。

· 提供客观、具体、可操作的反馈，不管是正面的还是负面的反馈。

· 理解团队成员的职业目标、能力和在机构的位置。