因为很多人未来都是要做管理者的，但是，除了极少数的天才外，这个世界上绝大部分人不经过学习是不可能成为合格的管理者的。科学的天才成为天才的管理者的概率则要更低，因为根据职业倾向研究，科学研究和经营管理需要的是不同的素质。不过，凭借聪明的头脑，经过学习，大家也有可能成为优秀的管理者。

1.管理的定义

要讲管理思维，首先要说清楚什么是管理。

管理的定义有很多，在这里主要列举以下几种：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程；管理就是通过别人来使事情做成的一种职能，它包括计划、组织、人事、指挥、控制五项内容；促成他人努力工作并对他人工作结果负责等等。其中第三个定义中非常关键的叫促成他人努力工作，而前面两个定义也都包含了同样的意思。所以，做管理者是一定要和其他人有关系的，管理者的成功不是表现在个人的成功上，而是表现在其他人身上，具体说，就是团队的成功。

2.管理者与领导者的关系

管理思维是关于怎样做管理工作的思维，或者说是管理者的思维。因此，要理解管理思维，还要理解什么是管理者。这要和领导者对照。在座的同学很多人不是管理者，但这些同学有可能是领导者。领导者和管理者主要的区别之一是不需要正式的任命。在一个组织中，最受大家尊重的那个人即使没有什么正式职务也是事实上的领导者。没有经过任命的领导者靠什么影响别人呢？靠权力。但领导者的权力和管理者的权力不完全一样，管理者的权力主要来自于职位，叫做正式权力；领导者的权力主要来自于个人，个人权力有两个来源：一是个人专长，二是个人魅力，其中魅力主要源于个人的品质。

管理者和领导者之间是什么关系？管理者都应该是领导者，如果不是，这样的管理者就不合格；领导者应该都有机会成为管理者。一个管理者如果不能成为领导者，说明他自己有问题；一个领导者如果不是管理者，说明他的上级有问题。

3.管理者的责任

要做一个合格的管理者，首先要清楚自己应该承担什么责任。

首先，作为管理者需要定战略、定战术，应该了解并监控进度，代表组织去和外界做接触，还要帮助组织和组织成员获取资源。这些是管理者的基本责任，也是很多人能想到的。

第二组责任包括明确远中近目标、设计组织结构和组织的制度、合理配备人员、关心和激励组织成员，对于这些，不少管理者的意识就不太清楚，做得不好的更多。

第三组责任包括确定组织使命，明确组织价值观，塑造组织的文化，培养员工，其中培养员工不仅是从能力上培养，而且从心态、价值观上去培养。对于这一组责任，认识深刻、做得好的管理者就更少了，你如果能做到，你就是优秀的管理者、领导者。

如果按照重要程度对这些职责排序，就要和我们刚才说的顺序反过来。

管理者要清楚什么事情是重要的，多在重要的事情上下功夫。有人把领导者分成六个档次：一流领导是自己不干，下属快乐地干；二流领导是自己不干，下属拼地的干；三流领导是自己不干，下属主动地干；四流领导是自己干，下属跟着干；五流领导是自己干，下属没事干；末流领导是自己干，下属对着干。要成为一流领导，就要分清轻重缓急，抓住重要的事情。

4.管理流程

刚才我们讲的管理者职责，具体表现在管理流程上。

所有的管理者工作都有一个基本流程。这个流程的起点是组织的使命、愿景、价值观，基于这些理念和组织的业务特征，设计一个合理的体系（包括组织架构、规章制度），这是一切工作的前提。

具体到一项管理活动，管理者要在脑子里装着这些基本内容，从做计划开始，包括明确目标、合理分工、确定进度等。要注意，这里要做的是“共同计划”，就是要大家都理解、都赞成，不能是上级强加给下级的。做好计划之后就该领导行动了，这里包括关心、激励、培养员工，也包括身先士卒、以身作则。最后，任务完成后需要做评估和总结。这个流程概括地说主要是三步：计划、实施、总结。在实际工作中，最容易忽视的是两头，前边计划不细致，后边结果没总结，或者总结得非常粗糙，特别是学生工作，活动搞完了就补作业准备考试，结果传承性很差。

一个完整的管理工作流程最后一定要有总结、有评估，这也就是联想所说的“复盘”，不管什么事情做完了，要重新想一遍，想想我们当初想做什么，什么做对了，什么做错了，做错的原因是什么，下一步应该怎么做。这样才能持续改进，越做越好，这就是一个完整的管理流程。正是在这种流程一次又一次的重复、循环中，组织的文化就形成了。领导者在这一过程中表现出来的主要风格、组织成员在这一过程中养成的基本习惯，构成了组织文化的主要特征。

这里还需要特别说明使命、愿景、价值观。

使命是一个组织的起点，是一个组织存在的价值。有的企业的使命是带给人健康，有的是为了让人更美丽，有的是让人更快乐，这些都从根本上回答了一个企业存在的价值是什么。

高校存在的主要目的就是创造知识、培养人才、服务社会，这是大学的基本使命。愿景回答的问题是我们要到哪里去，企业最远大的目标是什么，企业的使命实现以后我们会怎么样，这就是所谓的梦。价值观回答的问题是怎么去，针对的是过程，是指对一个组织最重要、最值得的东西是什么。组织文化的核心是价值观，它是组织决策的最高标准，为了价值观，其他所有东西都可以放弃，都可以牺牲。常见的价值观包括团队、创新、以人为本、正直、尊重、信任、平等、客户至上等。

5.管理思维的重要导向

管理思维包含两个方面的根本问题，一是要有正确的方向，二是要有正确的方法。那么，思维管理最基本、最重要的导向是哪几个？我认为主要是五个：

第一，目标导向。任何一个组织的存在都是有目标的，最大的目标就是组织的使命和愿景，更具体的是年度目标、季度目标、月度目标，甚至每一天的目标。所以，目标导向可以分解为两个方面，一个是使命导向，一个是结果导向。在任何一个组织中，你首先要清楚这个组织存在的根本意义是什么，它所创造的价值是什么。这是一个组织的“初心”，过于关注结果而忽视了使命，就会犯短期化的错误，看问题特别近视。弄清楚组织使命后，就要达成和使命一致的结果，这对企业尤其重要。企业是要结果的，没有结果就不能生存和发展，在企业不能讲没有功劳还有苦劳。

第二，顾客导向。一个人可以说我活着既是为自己活，又是为别人活。但是，组织一般都是主要为组织以外的人或者是群体而存在的。企业是为客户而存在，学校是为学生和社会而存在。企业和学校里面为什么要设置很多部门呢？因为其他的部门需要这个部门的协助。之所以设这个岗位也是因为其他工作离不开这个岗位的配合。

那么什么叫做顾客？一般人把购买我们产品或服务的人叫做顾客，这比较狭隘，所谓顾客更准确的定义就是我们的服务对象，只要存在服务关系的都有顾客关系。从这个意义上讲，老师跟学生之间在一定程度上也有顾客关系。顾客导向的另一层内涵是怎样对待顾客。对待顾客最重要的是什么？换位思考，就是要站在顾客的立场思考问题，理解顾客的心理和需求。只有这样才能更好地满足顾客的需求。

顾客导向是管理思维中第二个非常重要的导向，也是企业提得最多的理念之一。它不仅对企业重要，对任何组织和个人也都非常重要。

第三，人本导向。所谓人本，即以人为本。什么叫以人为本？这里的“人”是谁？“本”是什么？以人为本的“人”既包括顾客也包括员工，但最基本的是员工，或者说组织的内部成员。所谓以人为本，就是要把人作为管理的出发点、支撑点、重点以及归宿。每个人都有自己的特点，做管理首先要了解下属的需求是什么、专长是什么，你不了解他需要什么就没有办法激励他，你的激励办法不对，他的干劲就不足。那么，人的需求是哪些？

马斯洛的需求层次论总结人的需求有五个层次，分别是生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。管理者要了解员工的主导需求是什么。把人作为支撑点的意思就是要让员工参与管理，实行民主管理，这是对员工价值的承认，也是一种激励。把人作为管理的重点意味着管理者需要在员工身上花时间，和员工沟通，培养员工，最优秀的管理者通常把一半以上时间放在人身上。

最后，要把人作为管理的归宿。企业到底为谁而存在？企业不完全是为客户而存在的，更不完全是为股东，员工也是企业存在的意义的一部分；组织成员不仅是组织存在的手段，而且也是组织存在的目的。好组织让人变好，坏组织让人变坏。这四个方面合起来就是以人为本的全部内涵，是人本导向的全部内涵。

第四，规范导向。组织区别于个人的主要特征之一，就是个人追求自由，组织则需要规范。规范的作用是什么？规范的作用就是降低交易成本，降低组织的运行成本。什么需要规范呢？所有重复发生的事情，都需要把它制度化、流程化，或者叫做规范化。这是一个组织健康发展的保障。做管理不能不择手段，有程序的事必须按程序来，否则即使结果对了也是错了。有规范、守规范，结果才可以重复，企业发展才能稳定。现在我国企业、政府在这方面做得很好了，但高校还有差距。其中一个表现就是规章制度建设的科学化、人性化方面跟企业和政府比都有很大差距。

第五，伦理导向。所谓伦理导向就是做事要有底线，要承担社会责任。底线具体到一个组织里就是它的价值观，当然也包括国家的法律法规。价值观是一个组织中的高压线，违反价值观就是死罪。与此同时，所有组织必须要承担社会责任。

6.管理思维的方法

第一，系统思维。

美国杰佛逊大厦有段时间墙体裂得很厉害，大厦管理方召集了一些工程师讨论怎么办。如果你说修补，这是消防队员的思路。但当时工程师们思考的是墙体裂纹的原因，结果发现是洗墙的液体中有酸，把墙腐蚀了。墙为什么需要洗呢？因为墙上有很多燕子拉的屎。为什么有这么多的燕子呢？因为这里有很多燕子爱吃的小蜘蛛。为什么有这么多蜘蛛呢？因为这里有很多蜘蛛爱吃的小虫子。为什么虫子多呢？因为大厦的窗帘经常拉开，温度湿度尘埃都适合虫子繁殖。最后，他们找到了解决办法——拉上窗帘。这就是系统思维。

系统论有很多原理——整体性、目的性原理、稳定性原理、自组织原理、相似性原理等等，这些原理构成了系统思维的理论基础。在一个组织中思考问题，切忌只见树木不见森林。我们不仅要看到局部，还要看到全局；不仅要看到现在，还要看到将来；不仅要看到果，还要看到因；不仅要看到问题，还要看到问题背后的问题。管理中有很多系统思考的理论框架。比如“7S理论”，这个理论指出一个组织中的软性因素最重要的是7个S：结构、战略、技能、人员、作风、制度、核心价值观。为什么中国只有一个海尔、一个华为、一个清华？这是因为每个组织都是一个整体，这些组织的7S是七位一体的。其中，特别重要的是把组织的价值观渗透到所有的6个方面去。任何一个伟大的组织是没有明显的短板的。看一个组织健康不健康也要看这7方面，看这些方面是不是互相匹配。

跳出一个组织，从组织外部来看，任何一个企业都不是孤立的，都有很多的利益相关者：顾客、供应商、直接竞争对手、潜在竞争对手、替代品供应商、政府、社区……这些利益相关者有直接的，有间接的，任何组织都处在一个生态系统中。看一个企业，得去看它跟所有利益相关者之间的关系。一个好的组织和这些利益相关者之间的关系是很和谐的。

第二，辩证思维。

中国最好的商业企业是谁？河北的信誉楼和河南的胖东来。

这两家企业的经营很特别：他们的员工节假日也放假，每天6点多就下班；胖东来的大楼里有一层是供员工休息娱乐的；他们都实行非常宽松的退换货政策，商品可以试用，只要不影响再次销售，可以随意退换；信誉楼的销售人员被叫做“导购员”，他们的责任不是帮企业卖东西，而是帮顾客买东西，个人收入也不和销售额挂钩；胖东来的维修部对那些不是在本店购买的商品有免费维修；他们都不太关心自己挣了多少钱，但他们的效益都非常好，每天客流量都和别的店节假日的客流量差不多。很多人都说无商不奸，信誉楼的董事长却认为大商不奸。

义和利是不是矛盾？企业让利能不能挣钱？很多在别的企业、在普通人看来非常矛盾的东西，在这些企业里都没有矛盾，这就是辩证思维的体现。

其实，管理学名著《基业长青》里给出了更多的例子，证明不以利润为目标的企业实际实现的利润比别的企业多得多，他们追求的是利润之上的东西，就是我们前面说的价值观：人本、客户、创新、尊重等等。

任何组织中都充满矛盾，管理就是要协调矛盾，例如人和事、奖和罚、虚和实等等。领导既要关心人又要关心事，所以在管理里有一个理论叫做“管理方格图”。

有的领导者只关心事、关心结果，这样的领导一定可以创造高绩效吗？恰恰这样的领导不能带来高绩效，更不能带来持续的高绩效。能带来持续高绩效的领导是既关心人也关心事的团队型领导。

再比如奖和罚，有的领导喜欢罚，主张“罚要罚得肝颤”，这样真的有效果吗？对大部分行为，罚不如奖更有效，少奖或者不奖也是罚，效果却比罚更好。

对于宽和严，要做到宽严相济，严是宽的基础，宽是严的温度。虚和实也要结合，虚事要实做，实事要虚讲，文化是虚的，所以要用具体的制度、规范去落实，做具体工作时又要讲价值观、讲使命愿景、讲意义。

制度化和人性化也要兼顾，执行制度的时候不能有法不依，一定要一视同仁，但是同时也可以人性化，在执行制度的同时做思想工作，给予必要帮助；既让员工了解制度的权威，同时又让他感受到人性化的关怀。还有很多矛盾，例如繁与简、快和慢、大和强、结果和过程、短期和长期，这里不细讲了。组织文化理论中有一个竞争性价值观模型，概括了管理中的一些矛盾关系，任何组织既需要控制，也需要灵活，既要关注内部，也要关注外部；任何组织都兼具人本、创新、规则、市场四种文化特征，是矛盾的综合体。

中国古代有很多辩证思维的思想，特别是《道德经》中，例如“为无为，则无不治”、“治大国，若烹小鲜”、“非以其无私邪？故能成其私”、“善为士者不武，善战者不怒。善胜敌者不与，善用人者为之下”、“不自见故明，不自是故彰，不自伐故有功，不自矜故长”、“将欲歙之，必故张之。将欲弱之，必故强之。将欲废之，必故兴之。将欲取之，必故与之”、“大方无隅，大器晚成，大音希声，大象无形”等等。这些和我们前面讲到的现代辩证思维的思想是一致的。

第三，创新思维。

创新思维有个人创新和组织创新两个层面。个人创新思维的方法有整合思维、联想思维、逆向思维等等，这里不多讲，我们主要说一下组织层次的创新。一个组织要想创新，从管理角度来看，有几个根本点。

首先要始终牢记长期使命。一个企业如果看得远，就有可能找到不同的路达到这个目标，但是如果看得太近，就会始终盯着眼前这条路，跳不出眼前的小圈子。牢记使命能让企业从长远和根本想问题，有助于组织创新。

第二，凡事要有前瞻思维，多看还有什么事情做得不好，什么事情没有做，什么事情可以做，多盯着未来，少怀念过去。

第三，要走出并且不断突破自己的舒适区。个人和组织都有学习的能力，同时也要有de-learning即去学习的能力，要会忘掉自己会的东西、自己擅长的东西。只有这样，才能有突破。很多的老牌企业、以前非常成功的企业为什么会失败？他们就败在以前的成功经验、最成功的产品、最成功的服务上了，比如柯达、诺基亚都是这样。

第四，快速迭代。这是互联网环境下的创新思维，不是准备得万无一失才出发，快一点实施，在实施的过程中听取顾客反馈，再去修改完善。是“射击—修正-瞄准-射击”，而不是“瞄准-射击-瞄准-射击”。

第五，不断试错。组织要想有创新就必须宽容失败，硅谷创新的活力源泉就是宽容失败，甚至欣赏失败，他们把失败看成奖章。

管理大师德鲁克曾经从管理的角度总结了创新的法则：第一，有目的、系统化的创新始于对新机会来源的分析；第二，走出去观察、询问和倾听；第三，简单而专注，始于细微之处，努力去做一件具体的事；第四，从一开始就把目标定在成为领导者；第五，创新强调努力工作，而非天赋才华；创新需要才能、智巧和知识，但最终需要的是勤奋、专注、自觉地工作。其中第五条可以给很多对自己的创新能力缺乏自信的个人和组织信心。

第四，权变思维。

关于权变思维有一个公式，E = f (L, F, S)，E——领导的有效性；L——领导者；F——被领导者；S——环境，这个函数的意思是：任何管理者或者领导者的工作的有效性取决于三个方面：领导，下属和环境。这告诉我们：任何的管理方法都不是放之四海而皆准的。哈佛商学院的学生总结自己上学期间收获最大的一句话就是“It depends”，翻译成中文就是“具体问题具体分析”。权变思维在管理上具体的含义是什么？

一，因时而变。人和企业有很多相同点和相似点。其中之一就是组织和人一样，都有生命，有生命周期。人在不同的生命阶段面临不同的问题，有不同的生活方式和内容，企业在不同的发展阶段也会经历不同的问题，需要有不同的工作重点和管理重点。

二，因势而变。所谓势是什么？一个组织的势就是其所有的利益相关者，特别是外部的相关者，其中最重要的是客户；经济环境、社会文化（包括社会价值观）、政治环境、国际环境等也是组织的势。优秀的领导者都非常关心环境的变化，有不少的企业家，比如华西村的吴仁宝，还有一些外企的高管都坚持看新闻联播，为什么？他们从中可以看中国政府下一步的重点是什么，方向是什么，这就是所谓的势。

三，因您而变。这个“您”指的是谁？当然包括客户，但在这里我们更强调的是管理的对象，主要就是员工。上级要管理好下级，就要了解下级的成熟程度是不一样的，对不同成熟度的下级要用不同的方法：最不成熟的下级就用命令，懂一点道理的下级就可以跟他讲理了，对于有能力但意愿不太足的下级，可以让他参与；如果下属的意愿和能力都很强，就相当于成人了，这时候就可以授权让他自己去做了。领导者一定要根据不同的下属的成熟度来调整自己的管理方式。

四，变中不变。有人说这个世界唯一不变的就是变化，但是在管理中有一个东西是一般不能变的，这个东西是什么？就是组织的价值观。管理者一定要经常扪心自问：我的价值观是什么？我追求的东西是什么？这就是我们常常说的不忘初心。青岛啤酒原CEO金志国有一句话：“因为改变，所以坚持；因为不变，所以灵活”，这句话值得我们深思。

第五，非理性思维。

管理上的非理性思维主要要做到三点，一是克服和利用决策偏差，二是预防群体思维，三是培养直觉思维。今天我们简单说说前两点。

人在思维过程中会无意地犯很多错误，例如易于回忆陷阱、现状陷阱、过度自信、损失规避（框定陷阱）、证实陷阱、后见之明偏差和知识祸因、赋予效应等等，这些偏差都会影响人们的判断，管理者一方面要避免自己掉入这些陷阱，另一方面可以利用别人在这方面的偏差。群体思维是因为群体压力而产生的思维效率、事实验证能力和道德判断能力的退化，其具体表现有无懈可击的错觉、全体一致的错觉、对群体的道德深信不疑、行为的合理化、对群体外成员看法刻板化、思想警卫、从众压力、自我压抑。

群体思维会大大降低团队的智商，造成错误决策，历史上最著名的“猪湾事件”就是群体思维最典型的例子。领导者要努力避免群体思维。导致群体思维的原因有群体凝聚力、集权的领导、与外界隔绝、外部的压力、决策方法程序无条理、成员背景价值观相似、权威接受了现有方案、新的失败导致低自尊等。

六，批判性思维。

批判性思维简单说就是面对相信什么或者做什么而做出合理决定的思维能力，或者说审慎地运用推理断定一个断言是否为真。有人也把这种思维叫做明辨思维。批判性思维的起点是深思熟虑的思考态度和理智的怀疑和反思态度，其基础是清晰性、相关性、一致性、正当性和预见性这五种思维品质，核心是技术和方法，其中，基本的方法是要从对自己的思维的本能自信转向自觉的质疑和仔细审查。批判性思维的培养靠听讲是不行的，必须要练，包括大量地写作和交流、辩论等。我们把批判性思维放在最后，不是说它不重要，事实上它是一个人包括一个管理者最基础的一种思维能力。

我们今天讲的是管理思维，但是事实上，其中很多内容都适用于普通人。像管理者那样思考，你就能站得更高，看得更远，你就能拥有更成功、更幸福的人生。