在流程管理界中,一直流传着这样一个组织形态,它到处都能搜到,到处都能被人提起,甚至有人信誓旦旦的说存在这样的组织。但是,实际上我们能够看到的大都是理论化和理想化的描述,或者是杂糅了很多管理理念形成的一个理念集合体。它就是“流程型组织”。人们往往把它与职能型组织进行比对,认为它更加的有效率,更加的客户导向,是未来发展的必然趋势。就像蓬莱仙岛和昆仑秘境一样虚无缥缈、亦真亦假,让人向往和追寻。

如果有人把建立一个这样的组织当做是流程管理工作的终极目标的话,我只能不好意思的说,你这个目标并不存在,因为流程型组织并不能被当做一种可以执行的组织形态真实存在。

我们可以从以下几个方面来对流程型组织进行证伪

一、流程再造只能作为一种理念方法,不是流程型组织

在市面上能够看到的流程型组织的定义中,有几个概念经常被引用,“以业务流程的流转来设定组织架构”、“以客户满以为导向重建端到端流程”、“打破职能部门的壁垒”。这些概念其实都来源于流程再造,也就是传说中BPR。谈到BPR也就不得不谈到被我们尊称为流程管理之父的迈克尔哈默同志。在流程管理界,哈默的名字那必须是如雷贯耳的。那么哈默大神的BPR是不是就是流程型组织呢?我认为不是,理由如下:

ØBPR项目实施的失败率非常高

我们不谈其他人,就谈哈默自家的公司当年做的BPR项目,经过统计(麦肯锡、德勤和哈默自己的公司分别做过调查统计),成功率只有三成,而且失败的企业中,有很大比例造成了企业业务和效率的退步。失败的原因,明兹伯格大师当时做过总结,作为一种管理理论,流程再造在思想上并不成熟,他明显具有概念化的色彩,只强调“根本性”和“彻底性”的变革,没有严密的体系支持。

ØBPR能够成功也仅限于特殊的行业中的部分业务

BPR也还是有成功案例的,但是我们可以看到网上能够找到的,和我们业界流传的BPR案例,会有几个明显的特征。首先,大多集中在服务业,因为服务业的业务流程主要依靠系统和人员组成,调整和变更的灵活性和代价比较小,经得起折腾;其次,大多集中在一部分业务流程中,较少有对整个业务流程进行再造,即便有那也是需要大量其他职能工种的配合;最后,并不会覆盖企业的各个方面,都是有特定范围的。

有一些朋友会举例那个肯德基番茄酱供应商的案例来论证,我只能说不能拿一些极端的特例来作为一个通用性理论的论证依据,大家可以去看看这个番茄酱企业的案例研究(晨星番茄酱),这种奇葩的产生必然是有很长的历史演进和一些我们不知道的故事,不可能成为一个模仿的对象。

ØBPR是一种工作思路,并不是一套科学的方法论

作为一种管理理论,流程再造没有一套严密的理论体系支持,没有一个稳定的组织架构支持,过于概念化和激进,对组织带来太大的冲击。并不能把它当做是一套完整的方法论,只能是作为一种辅助的管理思想和工具。

而且这样的管理思想,其实也并不是BPR独家的,有很多管理思想和方法中,都会带有BPR同样的理念,比如六西格玛的再造等等。

综上,靠BPR建设出所谓的流程型组织,是一件并不靠谱的事情。BPR项目可以小范围或者逐步进行,如果大范围推动,也不是说不可取,但是必须抱着极大的信心、极其严格的控制和巨大的资源支持,进行一场豪赌,不成功便成仁。而且,如果BPR要成功,大部分情况下是需要将成果引导向能够稳定运转的各个部门职能中去,才能保证这样的成果能够延续,不然很容易就会逐渐的失效。

二、对体系建设的改善,不足以成为一个新的组织形式

建立分层分级的流程体系,让流程浮现出来,最终实现流程型组织。这是另一个被较多引用的观点。对于这个观点,做质量体系的同志们会说process这个词在质量体系的书里面趴了很多年了,只是当年我们翻译叫过程,你们翻译叫流程,为什么它就能火了呢?

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另外,流程管理界经常被引用的APQC,对,就是这个APQC,如果你想做一个xxx类型的企业的流程体系,求参考,一定会有人回复你,请先去参考一下APQC的清单。而这个APQC的全称就是American Productivity and Quality Center 美国生产力与质量中心,请注意,质量中心!

所以,我一般不回答流程体系和质量体系融合的问题,因为这根本不是问题,就应该是按相同的思路建立起来的东西,大家关注的点略不一样而已。现在所谓的融合问题,主要是如何既能正常运转,又能应付检查的问题。应付检查这个问题,我就不想回答了,哈哈。

那么,这里可以给到的结论是,无论是流程体系还是质量体系,体系建设这种东西是有自己既定的目标的,关注的是标准化和体系化的问题,解决的是流程和业务标准的具象化、降低培训教育成本,形成可积累的业务标准体系,并能依据此体系进行检查和改进。而且,质量体系本身就在不断的改良和演进,向着更科学、合理的方向,更加关注跨部门协作的角度在发展。企业在设置体系和设置组织机构的时候也会互相参考,以保证两者之间更高的契合度。

这样的发展演进,应该被理解为体系建设工作本身的改善和进步,不能与流程型企业画上等号。

三、扁平化、项目型组织、临时性跨部门组织并不是流程型组织

另外,扁平化的组织有时候也会被当做是流程型组织的特质,这我就只想说呵呵了,那流程型组织到处都是了。

反而是项目型组织,特别是项目型组织中的“强矩阵型组织”很容易被误解为流程型组织。但是,项目型组织有一个最典型的特点,也是我们用来定义项目的一个重要特性。那就是,临时性。项目型组织中的项目维度,组织起来的项目组都是临时的的,项目成员都有各自职能部门归属的。没有项目时人员都回归到组织之中,各个项目外的组织也是有相应的管理和调配权限。

然而,流程的重要特点是,可重复性和持续性。这个特点和项目型组织的临时性,就是两个对立面。假设一个项目型组织中的项目一直存在,人员无法回归到原有的组织,原有组织的协调和管理属性极大降低,甚至丧失存在的意义。那么这种组织平衡很容易就会崩溃,从而造成业务效率和工作完成情况的大幅波动。

项目型组织有项目型组织的管理规范和方法,顶多是现在项目型组织在规范项目管理的时候,会把项目管理的各项规章制度标准流程化。典型的就像房地产企业的项目管理水平在结合流程优化和标准化后,提升到了一个很高的水平。但是这仍然是项目型组织,没有所谓流程型组织。

最后,还有很多差不多情况的临时性跨部门的组织,也都一个道理,不算流程型组织。因为他们最终都是要解散或者转化到正常的组织架构之中的。举个例子,最近国家在大力推行的河长制,也让流程管理界人士一阵兴奋,言必称国家也在建立流程型组织了,流程型组织是大势所趋。呵呵,不好意思,这只是国家为了集中整治河道环境,为了便于集中资源和落实责任而推行一个临时的跨区域和职能的行政机制。在河流得到治理效果后必然会随之消亡,国家还是会按照现在的部委制进行管理。

所以,流程型组织并不存在。

四、以客户为导向和效率的提升早已是所有管理的共同目标

客户导向和效率提升,也是流程型组织常用的定性依据。但是这个就更加的宽泛了。几乎现在所有的管理理论都会强调要以客户的满意为最终导向,这里的客户还包括内部客户和外部客户。几乎所有的管理理论都会说到资源的集中化、强化协同、目标一致性、提升整体效率而不是局部效率,等等。这都早已是所有管理的共同目标,如果这是流程型组织的定义的话,那满地都是流程型组织了,天下大同,目标已经实现。

所以这更不能拿来定义流程型组织了,因为它确实不存在。

还有一些边边角角的论点我就不一一证伪了,最后要强调的是,还有人说建立了流程管理部门和专门流程管理职能的企业就是流程型企业。正因为这种都还没有想明白流程该干什么,就要设立流程管理组织,大手笔的在企业开展流程管理工作。才会导致流程管理人员的迷茫甚至窘迫,这就是不负责任的行为了。

综上所述,我认为流程型组织并不存在,不要再去定义它诠释它,不要再去把它作为终极实现的目标了。选择走上流程管理的岗位,本来就相当于选了人生中的hard模式,还要给自己设置一个根本不存在的也不可能达到的目标,那里就是南辕北辙、缘木求鱼、刻舟求剑,离game over也就不太远了。

那你如果问我流程型组织如果不存在,那流程管理者的终极目标是什么?这个问题就有点大了,且听我下回分解~~~~~~~

最后再喊个话:不好意思,流程型组织并不存在,不服?来辩!