1992年，郭广昌和梁信军在上海成立广信咨询，“广”是郭广昌，“信”就是梁信军。1994年，梁信军的两名同窗——汪群斌（现任复星国际CEO）和范伟（2013年离开复星）加入，汪群斌带着做了三年的基因药物研发成果加盟，1995年复星赚到了1亿元。
此后复星的发展基本上是一路顺风顺水，1998年成为中国首家民营企业上市公司，2007年在香港上市，目前是国内拥有上市公司数量最多的民营企业。
在梁信军发布辞任信的第二天上午，复星国际（00656）在香港发布2016年业绩公告，归属于母公司股东的利润为102.7亿元人民币，同比增幅27.7%，截至2016年12月31日，复星集团总资产近4900亿人民币。
在外界看来，相比于国内其它企业，复星在它的25年发展历程中走出了一条独特的以权变为核心特征的发展战略：环境变，政策变，战略就变，抓住了中国经济快速迭代发展所带来的每一个重要财富机会。
这种权变的经营战略曾经惹来不少非议：有人认为复星过度多元化，无法形成核心竞争力；更有人将复星视为资本玩家，曾经一度将其视为德隆第二。
2014年5月，时任复星集团CEO的梁信军接受过团队采访，在那次长达三小时的专访中，他首次全面地梳理了复星的战略生成脉络。
他将复星的经营战略表述为：通过投资的方式，把不同阶段的中国动力转化为公司的发展成果。围绕这一经营战略，梁信军将复星发展史划分为五个战略阶段：
1992年至1995年是创业期，创业期的战略是撞墙，各种尝试，哪面墙撞通了，拿到一桶金，创业就完成了。
1995年至1998年是企业经营期，核心是做生物制药。
1998年至2007年是产业经营阶段，战略是紧跟国家产业政策开放的节奏，只要向民营企业开放，领先半步进入，就会有钱赚，原因很简单，国企管理低效。
2007年至2011年，以复星国际在香港上市为起点，复星进入战略迅速扩张期，形成了多元化产业平台。
2011年至目前，定位为立足于中国动力的全球资产管理集团。
“与其它公司不同，我们的目标不是销售收入，而是管理1万亿资产” 梁信军说： “回看历程，我们只是始终围绕着上述经营战略一步步去延展而已，我们追求平稳前进，水到渠成。”
在2014年10月刊《梁信军：战略要顺势而为》一文中，我们用了近万字的篇幅详细梳理出复星从0到1亿，再从1亿到2900亿（2013年总资产）过程中的战略生成方式，以及每个阶段所遇到的核心挑战与解决方法。
如今，仅仅三年过去，复星总资本迅速增长了2000亿达到4900亿。在我们看来，复星在管理上有三个核心：1.正确地选择投资机会；2.擅长投后运营管理；3.价值观导向的组织文化。
由此，我们总结出梁信军的核心管理原则，称之为“梁信军管理金律”。
梁信军：关键是你时刻要告诉自己避免先验性认知。主要包括两层涵义:
首先，不要有先验性的观点。你要随时允许任何人反对你的观点，只要对方能够证明你是错的，你都要接受。
其次，准确地看到事实最重要。你要警惕形成固化的宏观观点，也不要整天忙着去听别人对宏观或市场进行预测，这不但浪费时间，而且很危险，因为这可能会模糊你的视野，让你看不清真正重要的事实。
举个例子，我们曾经有一个教训，比如对互联网的看法，一直以来，虽然我们所有人都很认可互联网是好东西，但就是有一个先验性的认知——总觉得互联网是马云们的世界，跟复星没什么关系，我们没有那个基因，挣不了那个钱。我们对互联网采取的态度的是：你赚钱，我给你鼓掌。
直到2012年7月，我跟马云在巴厘岛有一次会议，听他讲了两个多小时，讲完之后，我突然觉得“天变了”，我意识到，如果我们还不融入互联网，未来就会败得一塌糊涂。回来我跟郭总（郭广昌）汇报，主旨是复星需要认真对待互联网了，马上与郭总达成了共识。在接下来的7月至10月，我们请了很多互联网大佬来复星讲课，同时举办了很多内部研讨会，最后达成一致——拥抱互联网。
金律2：如何控制投资风险？
梁信军：关键是培养对的投资文化，核心是做到三点：
1.讲纪律
培养一种良好的投资心态，是创造价值的心态，而不是投机的心态。只有这样才不会浮躁，才能有纪律地约束自己的投资冲动，这需要老板树立榜样，影响到整个团队，形成良好的投资文化；
2.坦诚沟通
很多企业存在假沟通，看上去一团和气，实际上却勾心斗角。做投资的人，不仅需要具备宽广的知识面，而且需要与形形色色的人进行有效沟通，如果沟通无效，就会提高交易成本。当内部交易成本高于外部交易成本，组织就没有存在的必要了。
所以复星非常强调与所有利益相关者进行沟通，无论持股多少，复星始终很能明白地告诉对方自己是怎么想的，能够为对方做什么，怎么做，觉得哪一个是最佳方案，以及复星在里面扮演什么角色；
3.大家做主人
鼓励所有员工以老板的角度来思考一切问题，不能只是口头上号召，要设定具体的场景，比如复星规定，在总裁办公上，所有人都可以把自己当成老板去谈论问题。
梁信军：保证最专业的事由最专业的人来决策，同时要把有能力的人变成自己人。永远要跟有能力的人站在一起，通过合理的激励想办法，把能人变成自己人；绝对不能只跟自己人站在一起，在自己人里去找能人，那非常危险。
我们的用人方法主要有两条：
1.如何定义“自己人”
我们认为，只要利益、风险与我们一致的人，就是自己人。通常来说，你投了一个公司，然后派人过去，人们的固有意识是，要派自己人到外人身边去，是去监督他，我们的观念就不是这样。我们注重把团队利益和个人利益捆绑在一起，办法是，要求负责这个项目的投资经理也要跟投1%-2%，使他的利益与他所承担的风险相一致。
2.如何做好空降兵
我们向被投公司派过去的人就是“空降兵”，“空降兵”要想平稳着陆，要处理要两个问题：（1）如何迅速转变为地面部队，形成战斗力；（2）如何与被投公司的元老磨合，并带领他们融入复星文化。
我们的办法是：一起赚一起亏，要把这个机制要建立起来。机制建立起来后，我就把你当成自己人了，给你信任，放权给你，不谋求控制，即便我们是大股东，我们也不要控制。
梁信军：首先是物质激励机制；其次是长效机制。长效机制包括如下三个方面：
界定好自身权利非常关键，我们强调如下三个方面：
战略。这事你得跟我商定，企业往哪个方向走，怎么走。而且，战略这个事，要在投资之前就要商量好，不能投完了之后，再去商量战略。
我们得管跟这个战略关联的人，就是团队建设，因为团队不支持战略的话，战略就是一句空话。
我们得管激励政策，基于战略执行的激励。我们作为大股东，就管这三件事。其他的事由运营团队自己定。
梁信军：首先是创始人的价值观的一致性。拿复星来说，我们几个创始人的个人风格是差不多的，我们都不喜好奢侈消费，都注重家庭，目标和价值观一致，团结一心。
其次，创始人形成了团队作战的基因与文化，对外合作就非常容易，好处大家都看得到，就越来越重视团队的重要性。郭总擅长整合人才，他始终对自己的不足有充分了解，总希望凝聚一批人一起去做事，如果几位创始人对一个重大项目存在分歧时，我们就不投。我们的核心创业团队保持了22年的稳定，在中国企业发展史上是一个奇迹，我们自己总结出一个重要原因是，我们每个人都觉得自己能力不足，都认为留在一起可以做得更好。
其三，动力性问题。公司到了20岁之后，往往不担心资源不够，而是担心核心团队成员的的动力不足。2012年，我们几位创始人曾一起讨论，是退休享受生活还是再创业？大多数人都选择再创业，把功劳包袱放下，保持活力。
梁信军：首先，矛盾不过夜，有不同想法，不能通过别人去谈，而是直接找对方沟通，将矛盾最小化。
其二，有不同意见时，要相互说服。
其三，牢记原则——“最专业的事情要让最专业的人去决策”，形成以专家为权威的决策机制。举个例子，做一个生物医药项目的决策，在生物专家汪群斌发言之前，其他人怎么说都行，但最后要听汪总的，汪总会综合所有人的想法，做一个决定。郭广昌作为董事长，有法定的否决权，但是他只能用到一半，如果他不太同意，可以说：要不汪总你再想一想？但郭总绝对不能替代汪群斌说这个事情行或者不行。
其四，一票否决制：在复星集团董事会，决策七人组中除了四名创业者，还有三位重要人物：秦学棠（负责法务）、丁国其（负责财务）、吴平（负责人力资源）。这些具备专业背景的董事们，能够为复星的项目决策提供专业意见，被授予基于各自专业的一票否决权。
梁信军：人们通常认为投资家比企业家更功利，复星甚至比一般的企业家还看重价值观，我们的很多时间都花在价值观上。我们时时刻刻在关注管理与文化能不能跟得上，持续推动组织变革和制度改进。文化和价值观是我们的底线，也是企业最可依靠的护城河，只有文化价值观一致的人，才能真正走在一起，这个组织才能走向卓越。
复星的价值观是“修身，齐家，立业，助天下”，我们赋予了这四个词全新的现代组织内涵：修身就是学习和进化；齐家就是团队精神；立业就是培养每个人的领导力；助天下是社会责任。
其中，我们把团队精神放在突出位置。举个例子，大家分处于不同团队，现在有个事，甲求乙帮忙，乙不帮，这种事只要出现两次，乙这个人我们就肯定不能用，因为这不符合复星的团队价值观。在复星，别人找到你帮忙，你先不要问是不是会有相应的激励，先帮完再说，这是极为重要的。
从2014年开始，复星实业考核高层时，针对价值观的考核占到了50%的权重，价值观的力量变得越来越重要，其次才是管控制度的约束。
我们实施文化价值观考核，并采取了一票否决制度，文化价值观不一致的人，不能留在复星。我们要求管理团队与我们的核心价值观必须实现统一，否则坚决地撤换；对于旗下参股企业，我们也明确告诉他们的管理者，如果和复星的价值观相悖，复星会坚决卖掉。
梁信军：复星的管理架构追求简单实用，结构追求扁平。我们有一个原则，从做决策的人到实际运营、赚到钱的那个人，总共不超过三层。我们的组织架构一开始也是金字塔型的，然后慢慢地演变成分布式、多中心制的扁平结构，这个结构并非是提前设计好的，而是通过逐步进行组织变革而不断塑造成形成的，是随着业务不断扩张，一步步通过管理优化而演变出来的。
组织架构就象衣服，随着身子不断长大，始终大一码最好，不要太紧，要松一些。企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至是说浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。
什么是对的组织架构？它应该是一个既可以不断吸收新的精英进来，又能保持“空降兵”与“元老”的积极互动，这样开放的动态平衡的组织架构，会给企业快速扩张提供能力保障。
总之，在复星平台上，你永远要打天下，只要你有能力打天下，就不用担心有天花板，相反，复星也永远不会规定一个人永远处于金字塔的顶层。
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