过去10年间，我研究过100多家试图通过变革大幅提升自身竞争力的公司。它们发起变革的目的都是一样的，那就是对业务经营模式做出根本性调整，从而应对新市场环境带来的挑战。
从实际结果来看，少数公司的变革非常成功，少数公司一败涂地，大部分公司介于两者之间，都不太成功。
从成功案例中，我们得出了一条通用法则：变革过程都会经历一系列阶段，完成所有阶段需要相当长的时间，试图跳过其中的某些阶段只会制造变革神速的假象，而不能产生令人满意的结果。
第二条法则同样具有普遍意义：在变革的任何阶段犯下严重错误都可能造成灾难性后果，延缓变革进程，使先前好不容易取得的成绩化为乌有。
大多数成功的变革行动，都始于某些个人或群体开始认真审视公司的竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩。通过审核，他们注意到一些问题，例如公司某项重要专利即将到期，可能导致营业收入下滑，或者公司核心业务的利润率已连续5年走低，或者某个新市场正在兴起，却没有受到重视。
随后，他们就会设法把这一发现反映给领导层；如果问题涉及公司面临的危机或机遇，他们就会格外努力。这一步至关重要，因为启动一个变革项目需要许多人齐心协力、积极投入。没有合理的动机，人们也就没有参与变革的动力，变革也就开展不起来。
相比变革过程的其他阶段，这个起始阶段看似比较容易，但事实并非如此。在我研究的公司中，有一大半就是在这个阶段吃了败仗。为什么会这样呢？这是因为，管理者有时会低估让员工走出舒适区的难度，有时又会高估已经建立的紧迫感；有些时候，他们会失去耐心，认为“准备工作已经做得够充分了，开始行动吧”。
在许多案例中，管理者担心遇到各种各样的困难，例如资深员工产生抗拒心理、士气滑坡、事态失控、短期经营业绩受损、股价下跌，或是被人指责小题大做。诸多担忧束缚住了他们的手脚，使他们停滞不前。
高级管理层缺乏行动，往往是由于团队中的管理者（manager）太多，而领导者（leader）太少。管理的任务是把风险降到最低，并维持现有体系的运转；而变革的本质是要创建一个新的体系，因此必须有领导力。公司必须提拔或聘请足够多的领导人才担任高级职务，革新过程的第一阶段才能顺利进行。
一般说来，如果一个组织新来了一位优秀的领导者，而这位新领导也认为这个组织有必要进行重大变革，转型就能顺利启动。如果变革涉及整个公司，CEO就是关键；如果只是一个部门需要变革，该部门的总经理就是关键。如果处于关键位置的人不是新任领导或领导能力不强，或者对变革并不热心，那起始阶段就可能成为一道难关。
在这个阶段，如果企业的经营业绩很糟糕，这可能既是一件好事也是一件坏事。说它是件好事，是因为公司亏损肯定会引起大家注意；说它是件坏事，是因为可以用于变革的资源就没那么多了。如果业绩不错，情况就会反过来：这时很难说服人们必须变革，但你可以调动的资源却比较充足。
不过，不管启动变革时公司的经营业绩如何，我发现在成功的变革案例中，总是有某个人或某个群体在推动大家公开讨论一些可能令人不快的事情，包括新的竞争者、利润下滑、市场份额萎缩、收入停滞不前，或是其他一些显示公司竞争地位下降的现象。
报告坏消息的人总是不受欢迎，在一个最高领导不支持变革的组织里更是如此，这些组织的管理者通常要依靠外人来通报坏消息，比如华尔街的分析师、公司客户或咨询公司的顾问。而进行这些讨论的原因，用一家欧洲大公司前CEO的话来说，就是“让保持现状看上去比进入未知领域更危险”。
在几个最为成功的案例中，有些人甚至特意“制造”危机。一位CEO 故意让公司出现有史以来最大的账面亏损，导致公司要承受来自华尔街的巨大压力；还有一位事业部总裁，明明知道公司的客户满意度很低，却聘请外部机构进行了公司首次客户满意度调查，并将结果公之于众。
从表面上看，这些行动似乎是没有必要的冒险，但是公司的做法太保守的话也会有风险：没有足够的紧迫感，变革就不可能成功，公司的未来也将陷入危险境地。
要有多少紧迫感才够呢？根据我的观察，管理层中至少要有75%的人深信，维持现状是完全不能容忍的。如果达不到这个比例，随后的变革过程中就会出现非常严重的问题。
尽管大规模变革常常始于一两个人，但在成功的案例中，领导变革的阵营会随着时间的推移而不断壮大。如果这股力量未能在变革初期发展到一定规模，变革就不可能取得重大成果。
人们常说，要实现组织内的重大变革，最高层领导的积极支持必不可少。但我认为，仅有最高层领导的支持还不够。在成功的转型案例中，董事长、总裁或分公司总经理以及其他若干人（可能是5个人、15个人，也可能是50个人）会形成一个同盟，立志为追求卓越的业绩而共同推进改革。
根据我的经验，这个同盟不可能包括公司所有高管，因为总有一些人不相信变革，至少起初时是这样。但是，在那些最成功的案例中，支持变革的阵营总是相当强大，无论是从个人的职位、名声、人脉，还是从所拥有的信息和技能上来说，情况都是如此。
无论组织规模大小，即使是成功的变革领导团队，头一年可能也只有三五个人。但在大公司里，这个阵营必须扩大至20-50个人，否则就无法在随后的阶段取得重大进展。同盟的核心通常是由高管组成的，但有时也会包括公司董事或某一关键客户的代表，甚至是有实力的工会领袖。
由于这一变革指导同盟包括高管层以外的成员，因此在运作中往往会脱离常规等级体系。这种状态可能有些尴尬，但是大有必要。如果现有的等级体系运转得很好，企业就没有必要进行重大变革；正是因为目前的体系行不通，变革往往要突破正式的职权界限、一般预期和传统规程。
如果各级管理者能保持高度的紧迫感，这将非常有助于指导同盟的形成，不过这还不够。还需要有人将管理者召集起来，帮助他们对公司的问题和机会进行统一认识，并建立起基本的信任和沟通。这可以通过组织人员到公司外进行静思会（off-site retreat ）来完成，这种广受欢迎的活动一般持续两三天，我看到很多高管团队在几个月内参加了一系列这样的会议，团队规模一般是5-35人。
在这一阶段失败的公司，往往是低估了发起变革的难度，因此也低估了建立强有力的指导同盟的重要性。有些公司的高管层缺乏团队合作经验，所以会低估这种同盟的重要性；有些企业希望，领导同盟团队的是来自人力资源、质量管理或者战略规划等支持性部门的主管，而不是一个关键业务部门的主管。
但实际上，无论支持性部门的主管有多么能干与投入，如果缺乏强有力的业务部门的领导者，这个同盟永远都不可能获得变革所需的实权。
如果没有形成足够强大的指导同盟，变革行动虽然可能暂时取得明显进展，但反对力量迟早会集结起来，阻止变革。
错误3：缺乏明确的变革愿景
在我见过的每一个成功案例中，变革指导同盟都能勾勒出一幅美好而清晰的未来图景，不但容易理解，而且让客户、股东和员工心驰神往。愿景不同于5年计划，不能只有数字，还要能阐明整个组织的前进方向。
愿景的初稿有时出自个人之手，较为模糊；变革指导同盟可能要用三五个月甚至一年的时间，严谨分析、大胆想象，将粗糙的初稿打磨成形。最终，相应的战略也会出炉。
有一家中等规模的欧洲公司，最初的愿景有两项，最终确定的愿景为三项。“业务全球化”是从一开始就有的，“在某些业务领域做到出类拔萃”也是一开始就有的，而最终愿景中的关键一项——“放弃低附加值的业务”，则是经过几个月的讨论后才逐渐形成的。
缺乏明确的愿景，变革行动很容易变成一堆混乱无序、冲突不断的项目，致使公司走错方向或者毫无方向。缺乏合理的愿景，会计部门的流程再造、人力资源部门新推出的360度绩效评估、工厂的质量管理、销售队伍的文化变革等项目，就不可能成为一个有意义的整体。
要判断你的愿景是否清晰、明确，有一条法则：如果你不能在5分钟内把你的愿景解释清楚，让听众理解并产生兴趣，那就意味着这一阶段的任务尚未完成。
错误4：未能充分宣传变革愿景
第一种情况是，变革指导同盟确实提出了一个相当好的愿景，却只开了一次宣传沟通会或发了一次材料，尚不足公司内部全年沟通总量的千分之一；最后，他们发现没有几个人理解变革方案，而他们还不知道问题出在哪里。
第二种情况是，组织的领导者花了大量时间向员工发表演讲，但大多数员工仍然摸不着头脑。
第三种情况是，公司在内部沟通和会议上花了大力气宣传变革愿景，但处于显要位置的高管却未能以身作则，甚至做出与愿景背道而驰的行为，最终导致员工对变革丧失热情，对宣传丧失信任。
只有当成百上千的人愿意为变革添砖加瓦，并且随时愿意做出短期牺牲时，变革才有可能成功。但是，哪怕员工对现状并不满意，他们也未必愿意做出牺牲，除非他们相信公司确实能够实现意义深远的变革。如果缺乏让人信服的对变革愿景的大量宣传，公司将永远无法获得广大员工内心的支持。
在较成功的变革案例中，管理者会充分利用现有的一切渠道，大力宣传变革愿景。他们会把枯燥乏味的公司简报变成描绘愿景的生动文章；他们会把例行公事、沉闷无聊的季度管理会议变成振奋人心的变革讨论会；他们会取消泛泛而谈的公司管理学教育，代之以研究业务问题和变革愿景的新课程。他们奉行的指导原则很简单：利用一切可能的渠道，尤其是那些被无关紧要的信息所占据的渠道。
对变革愿景的沟通宣传包括语言与行动两方面，而行动往往比语言更有力。假如公司里的大人物言行不一，将对变革造成莫大的损害。
成功的变革应当在推进过程中吸引更多人参与。公司应鼓励员工尝试新方法、提出新思路并充分发挥领导力，只要这些行动符合变革的整体愿景。通常参与的人越多，变革的成效越大。
在一定程度上，变革指导同盟只要把公司未来发展的新方向传达到位，就足以促使员工采取行动。但是，光靠宣传肯定是不够的，还要为变革扫清障碍。很多时候，员工完全理解新愿景，也愿意为之出力，却被一座“大山”拦住了脚步。
有时候，“大山”仅仅是个人头脑中的臆想之物，要挪开这座山，关键是要让这个人明白外部的障碍并不存在。但在大多数时候，障碍是真实存在的。
有时候，障碍来自组织结构，例如职责范围过于狭窄，可能严重影响生产率的提高，或导致员工难以形成客户至上的观念；有时候，薪酬体系或绩效评定机制设置不当，使员工的个人利益与公司的新愿景形成冲突。最糟糕的情况可能是上司不愿意改变，而且还不断提出与整体变革相悖的要求。
在变革的前半段，任何一个组织都没有足够的动力、精力或时间来扫清所有的障碍，但它们必须直面主要障碍，并加以清除。如果主要障碍在个人，那就必须以一种符合新愿景的方式对这个人进行妥善处理。无论是为了促使员工参与变革还是为了维持整个变革行动的可信度，实际行动都至关重要。
错误6：没有系统地规划短期目标
真正的变革需要时间，如果没有值得为之奋斗、为之欢呼的短期目标，变革就可能逐渐丧失动力。除非能在一两年之内看到成功的可靠迹象，否则大多数人都不愿踏上漫长的改革之路。如果短期成绩不突出，许多原本支持变革的人就会放弃努力，甚至转而投入反对者的阵营。
成功的变革在发起一两年后，你就可以看到公司在很多方面有所改进。比如某些质量指标提高了，利润停止下滑；一些新产品成功推出，公司的市场份额上升；你还会看到生产率有了大幅增长，或是客户满意度上升。不管是哪一种情况，这种改进都是实实在在的，让反对变革的人无法质疑。
获取短期成绩不同于期待短期成绩，后者是消极等待，而前者是积极争取。在成功的变革中，管理者会想方设法使业绩出现明显增长，或在年度计划中设定一些目标，目标达成后对相关人员进行表彰、提拔或物质奖励。
管理者常常抱怨不得不制造短期成绩，但我发现，这种压力在变革中可以成为一个有利因素。一旦人们意识到真正的改变需要很长时间才能实现，变革的紧迫感往往会降低。督促团队追求短期成绩，不仅可以保持紧迫感，而且可以促使他们进行具体的分析思考，从而进一步明确或完善变革愿景。
错误7：过早宣告胜利
经过几年的奋斗，有些管理者终于看到业绩出现明显改善，然后就急不可耐地宣告胜利。庆祝阶段性的胜利固然是好事，但匆匆宣布整场战争已经取胜，则可能带来灾难性的后果。一场变革可能需要5-10年才能在公司文化中扎下根来，在此之前，变革带来的种种新气象都是脆弱的，随时可能被打回原形。
近年来，我观察了12家通过流程再造进行变革的企业，其中10家都犯了过早宣告胜利的错误。变革进行了两三年，第一个重大项目刚刚完成，这些公司便辞退了咨询顾问，宣布变革成功。但没过两年，变革的成果就逐渐消失了，其中两家公司如今已经很难发现任何变革的迹象。
在过去20年中，很多组织都犯了这样的错误，包括大规模的质量改进项目，包括公司在组织发展上的变革等。一般来说，变革中的问题往往发生在早期阶段，例如紧迫感不够强烈、指导同盟不够强大、愿景不够清晰；但真正扼杀变革努力的，是过早宣告胜利。变革势头一旦减弱，强大的习惯势力就会卷土重来。
在成功的变革案例中，领导者不会急于宣布胜利，而是利用短期成功激励员工对变革产生信心，进而解决更大的问题。他们深知，完成变革所需的时间不是几个月，而是几年。我曾对一个极为成功的变革案例做过量化评估，为该公司在7年内实现的变革打分。按10分制计算，该公司7年间的得分依次是2分、4分、3分、7分、8分、4分、2分。变革的峰值出现在第五年，而变革初见成效是在第二年，相距足足三年。
错误8：未能将变革深入公司文化
最后我们需要认识到，只有当变革改变了“我们这里做事的方式”，并融入了公司的血液之中，才能确保稳固。如果变革带来的新行为不能成为公司的公共规范和价值观的一部分，一旦变革的压力消失，就可能退回原样。
要通过制度手段把变革融入公司文化，有两个要点：