大量组织行为理论、激励理论都在探讨如何激励员工、提升工作效率。但这些理论往往关注位于组织绩效表现两极的员工——即激励高绩效员工和淘汰末位员工。留意身边的企业，我们会发现还有这样一群员工：
他们能够达到企业的绩效评估要求，但对进一步提升业绩没有动力；
他们既不属于企业希望加强激励的高绩效员工，也没有位于需要淘汰的队列；
他们对企业没有心怀不满，但也不会积极宣传自己的企业。
这类员工，在表面看来能够胜任本职工作，但如果公司里全都是既不努力工作、又对公司没有正面评价的员工，这不仅会妨碍公司吸引新一批人才，还会削弱公司的盈利能力，这类员工堪称“职场囚徒”。
识别“职场囚徒”
“职场囚徒”往往被企业人力资源部门忽视，而研究发现，这群人往往是业绩黑洞，他们不但自身业绩平庸，还会拖累公司积极的企业文化，将不良情绪蔓延到公司其他部门。根据怡安翰威特最新的一项调研显示，全球企业范围内，有约8%的员工属于“职场囚徒”。这一比例看似不高，但如果一个大型组织拥有50000名员工，那么其“职场囚徒”的人数将达到4000名左右，这是一个相当庞大的群体。
如果能有效地管理“职场囚徒”，则可以促进组织绩效提升。要实现管理，首先要识别出你的组织中，哪些员工属于“职场囚徒”。我们可以用员工敬业度模型，来评估哪些员工属于“职场囚徒”。
员工敬业度模型包括三个维度：宣传、留任和努力。宣传是指员工愿意向同事，尤其是客户高度赞扬公司。留任是指员工有强烈的愿望成为公司的一员。努力则是评估员工是否愿意致力于为公司获得成功而工作。
与位于绩效表现两极的员工不同，“职场囚徒”在敬业度模型的三个维度中，“努力”维度得分最低，“职场囚徒”几乎都不愿为企业付出更多努力。但他们对企业比较有感情，在一些场合下，也乐意宣传自己的企业。同时我们发现，“职场囚徒”最显著的特点是，在留任维度上，表现出了强烈的愿望（图 1），他们极不愿意离开所在的企业。
“囚徒”从何而来
“职场囚徒”与低绩效员工不同。他们并非能力不足，而是没有付出应有的努力。因此，对于他们，企业不应简单将其列为淘汰的对象，而应找出形成“囚徒”的原因，进而对症下药。
从行业属性来看，“职场囚徒”在几乎所有的行业都有分布，没有体现出偏重于某些特定行业的现象。从人口统计因素上看，“职场囚徒”最典型的特征体现在任期上，任职时间较长的员工比任职时间较短的员工更可能变成“囚徒”。值得注意的是，成为“囚徒”主要与任职时间相关，与性别、种族或年龄等其他人口统计因素几乎没有关系。
如图 2所示，工作不满半年的员工成为“囚徒”的概率为6.7%；任职在6个月至1年之间的员工，概率下降至5%。此后，随着任职时间的增加，员工成为“囚徒”的概率开始逐步升高，任职达到26年以上的员工，概率攀升至17.1%。这类老员工可能认为自己已经忠于职守足够久，理应不劳而获。他们还会认为有资格霸占职位，却不会贡献创新的想法，也不觉得有必要做出改善。这意味着，组织中的老员工越多，越可能存在更多“囚徒”。而且“囚徒”问题并不会自愈。
从任职时间的维度思考，职业通道设计得不合理是产生“职场囚徒”的原因之一。我们发现，“职场囚徒”一般是企业中层管理者，他们在一个岗位上滞留了太长的时间，对于业务早已烂熟于心；同时晋升无望的职业前景，令他们失去了进一步提升业绩的动力。另一种情况是“业绩优而仕”的高绩效业务人员出任中层管理者的职位，这类员工也容易成为“职场囚徒”。这是因为，他们具有较高的业务能力（如销售、技术开发），但对于管理工作却并不熟悉，如果企业又没有对他们提供必要的支持，这类人员很容易因不能充分胜任工作而心生倦怠。但与此同时，担任中层管理者所获得名誉、收入等实际的好处，又令他们不愿主动离开所在的企业或岗位。
其次，绩效管理的缺失，会导致“职场囚徒”的出现。如今，有很多领先的企业宣布取消绩效管理。如2013年微软宣布取消绩效考核评级制度，2015年埃森哲取消绩效考核。这似乎预示着绩效管理在企业管理中的终结。然而事实并非如此，任何一个企业都需要有效的绩效管理，只是管理的方式、方法在发生变革。
在“职场囚徒”的调研中，我们发现，不到四分之一的“囚徒”认为，目前的绩效管理方式让他们能够“致力于实现”组织目标。而拥有同样观点的“非囚徒”几乎是“囚徒”的两倍。而且“囚徒”与“非囚徒”对这点的认知差异最大。这似乎可以说明，“囚徒”是醉翁之意不在酒。设想一下，如果组织改善绩效评估，领导层就会更清楚地识别出绩效欠佳的“囚徒”，并给他们制定改进计划或者予以辞退。
最后，不合理的薪酬设计，也会滋生“职场囚徒”。任职时间越久的员工，越有可能变成“囚徒”。对于一份并不称心如意的工作，支持其留下的一个充分理由，就是丰厚的薪酬。在调研中，我们发现“囚徒”们总体上对薪酬满意度的打分很低。只有24%的“囚徒”认为“我对公司的付出得到了相应的回报”，而“非囚徒”中认同上述观点的比例高达46%。
我们从实际薪酬与“薪酬感知度”对应来看，薪酬越有竞争力的员工越有可能变成“囚徒”。随着薪酬水平的提高，公司中出现“囚徒”的概率也相应增加。有超过60%的“囚徒”获得的薪酬高于市场平均水平两个百分点，而相应的“非囚徒”比例仅为48%。这些结果表明，高于市场平均水平的薪酬是“囚徒”群体形成的原因之一。
激活“囚徒”
对于“职场囚徒”，是一裁了之，还是重新激活？我们的建议是，重新激活“囚徒”会给企业带来更高的绩效提升。
“囚徒”能够晋升到公司中层，能够获得超过市场平均水平的薪酬，可见其并非碌碌无为之辈，更多的原因在于企业并未很好地发挥出他们的价值。根据Facebook所做的一项尝试，在推行了积极的人力资源工作之后，之前业绩最差的员工中，有30%会在下一年度成为优秀员工。因此，激活“囚徒”员工对企业而言，不啻为一种行之有效的业绩提升手段。
激活“职场囚徒”的第一步，是对他们重新进行人才测评，识别他们的职业发展潜质，评估他们是否处于合适的岗位上。在评估工作中，企业需要明白，这并非人力资源部门自己的事情，员工需要和企业管理层直接对话。企业管理层要明确地向员工表明态度，管理层要让员工明白，他们具有潜力，但有待发挥。
管理层需要了解员工的偏好，并重点关注影响敬业度的关键驱动因素，询问“囚徒”的感受，了解他们是否感觉得到了足够的认可、工作和生活中影响他们自我成就感的因素有哪些，并讨论他们的职业发展规划。如果“囚徒”对这些话题不感兴趣，管理层就必须开展严肃的对话。如围绕他们“是否胜任当前职位”或“换一份工作是不是更好”等话题展开对话。领导层的直接表态能令员工更好地端正态度。
如今的员工对职业发展的期望是“小步快跑”式的，希望每一两年就能够获得晋升或者承担更具挑战性的工作。这就要求企业改变过去那种漫长的、单一的职业晋升通道，为员工设计多通道的职业发展路线。企业要及时评估员工是否适合当前的岗位，并考察该员工距离下一个岗位，在能力上还存在哪些不足。根据评估的结果，企业需要制定相应的计划，并提供相应培训的机会，帮助员工发展。
对于已经获得晋升的员工，企业还要考虑，是否需要提供辅助的支持，以帮助他适应新的岗位，而不会因为难以胜任而出现倦怠情绪。如果企业的垂直晋升渠道有限，企业可以结合自身的业务创新，为员工提供跨界工作的机会。这几年我们提到的企业要做“互联网+”，传统企业要加速转型等话题，都意味着大量的跨界工作。企业也应对跨界工作做好准备，打通内部的人才链，让员工能够获得不同的经验和机会，既能开阔员工的视野，也有利于员工保持积极的行动力。
其次，企业要重构绩效管理。近几年我们对绩效管理的理解有一定的误区，绩效管理的问题不在于绩效要不要管理，而是要怎样管理。很多企业的绩效考核就是一年一度的填写表格，绩效考评的结果高度保密，员工自己只获得一个“优秀、良好抑或是不合格”的结果，这是远远不够的。
新生代的员工，比起知道自己的绩效表现和薪酬奖励之外，更希望了解自己与同事相比的表现。因此，企业绩效管理需要能够提供360°的考核和反馈机制，并做到公开和透明。绩效考核要体现出管理层和员工为推进工作共同努力，不能将指标层层下压。这样不论哪个层级的员工，都可以与企业共同发展。
最后，对于那些无法激活的“囚徒”，企业还是需要果断地清除，防止组织被“囚徒”所感染，陷入组织绩效的“黑洞”中。