如今，越来越多企业开始相信，他们除了要盈利之外，也有责任把世界变得更好。也许你会因为你的公司也是这样的企业而感到骄傲。但是，高尚的企业使命可能与现实的日常工作完全脱节。 

我们每天要熬过无数次冗长的会议，又要处理无穷无尽的工作，可能还有一个令人闻风丧胆的主管在紧紧盯着我们……在这种环境中，我们该如何从每天的琐事中获得高层次的使命感呢？

其实，很多高管也有着同样的疑问。安永灯塔研究所（EY Beacon Institute）和《哈佛商业评论》分析服务进行的一项调查发现，90%的高管认为，他们的公司现在已经认识到了“企业拥有激励人心、号召行动……以及造福社会等远大志向”的重要性。

几乎所有的领导者都说，有了这样的远大抱负，公司的业绩和员工的参与度都提高了，而公司的创新和适应能力也都增强了。然而，只有不到一半的受访高管说，他们公司的运营确实是以使命为导向。

理论上与现实中的组织使命

灯塔研究所在今年一月的世界经济论坛年度会议上举行了早餐圆桌会议，此次会议的许多参与者对理想和现实的差距问题以及问题的解决方案表示关注。一位CEO说：“如果你半夜把我们的任何一位员工叫醒，问他公司的使命是什么，你会得到一个虽然真诚却一般的回答：客户为上。不过，服务客户背后的更广泛目的，在日常业务中不会被阐述，更别说是灌输在商业精神中。”

幸好，行为科学研究表明，重新建立起与使命感的联系，同时从中受益，对我们每一个人来说真的不费事。许多研究发现，即使是短暂反省一下“我为什么要这样做”，也能立即提高我们的表现和韧性，从而帮助我们应对挑战。

例如，一个研究团队要求志愿者在一群评委面前进行一场仓促的演讲，这让他们感到紧张。在进行演讲前，每个人都接受了一份调查，调查中要求他们为自己看重的价值观和问题进行排名。

接着，其中一部分志愿者还回答了关于自己所看重的价值观的一些问题。实验表明，这些志愿者会更有自信应对后面的演讲，不仅压力水平降低了，而且唾液中的应激激素水平也更低。

同样的，另一项研究要求志愿者在进行一项团队任务之前，先写几行有关他们个人理想的句子。虽然这项任务与他们之前所写下的价值观和目标都无关，但是这些人都被团队其他成员评价为“更主动、更具领导气质”。

值得注意的是，这些实验并不要求参与者深入讨论自己存在的意义，而这些人也不会被某个上级告知自己工作的意义；他们只是被问到了一些简单的问题，从更大的层面反省自己的看法。不论有没有上级清楚地告诉你公司的价值，我们每个人都能为自己和团队做到这一点。例如：

• 如果你面临着某个艰难或重要的任务，就要提醒自己，你正要做的这件事有更大的意义，这样就能提升自己的工作表现和自信心。问问自己：“除了我自己之外，还有谁会从我要做的事中受益？”尽管眼前的演讲任务很艰巨，但是也许它能让你支持某位新同事的观点，从而增强他们的自信心。虽然记住了这个事实，也不能完全缓解你的紧张情绪，但是至少能够帮助你全程保持专注和融入。 

• 如果你处于高压环境中，那么就一定要时刻牢记自己的价值观，从而帮助自己冷静应对问题。问问自己：“对我来说，什么才是最重要的？既然如此，我现在该做什么？”也许出现了严重技术问题，使你获取不到某个重要会议所需的资料。这个时候，你要提醒自己，我为自己能看到每个人好的一面而骄傲；虽然这跟眼前的困境没有直接关系，但是种种证据表明，这种想法能让你冷静下来找到办法。

• 如果有人将某个任务推到你身上，那么就要设法将这个任务与对你而言重要的事情相联系，这样你就会觉得任务本身有意义了。问问自己：“如果我好好完成这个任务，我的理想和价值观会得到怎样的支持？”也许你手头这个永远都做不完的电子表格，可以让董事会做出更好的财务决策。表面上看，这也许不是世界上最振奋人心的事，但是也许你会意识到，你的工作能够降低企业削减社区项目和职工福利项目的可能性。正是这种有意义的目标，才能帮助你充满干劲地完成任务。

有时候，当你工作不顺利的时候，你对这些问题的第一个回答可能会有点讽刺。你可能会说：“这些工作显然只是为了让我的老板升职而已”，或者“这项任务表达了我想要赶紧离开的强烈愿望”。但是，如果多想一会儿，通常就会找到一些有价值、能够激励自己的答案。

当然，如果你关心的是企业如何既造福社会又赢得利益等重大问题的话，上面说的这些问题可能不值一提。

但是，假如我们能够和同事进行这些简单的对话，讨论我们为什么要做正在做的事，以及思考努力所能取得的成果，那么就相当于踏出了切实可行的第一步——创造一个令人满意又贴心的工作环境；另外补充很重要的一点，这一步我们自己就能完成，不需要别人半夜把我们叫醒。