企业内部生态化构建，不现实

我不太赞同所谓的企业内部生态化构建。企业是一个平台，内部有很多创客，这个观点我不同意。为什么不同意？不是理论上不同意，逻辑可能是成立的：构建一个生态，制定好游戏规则，只要给这个平台赋能，注入资源，那么，各种物种就能生长起来。但对大部分企业来说，这是不现实的。为什么呢？因为企业内部没有那么多人有创造力，企业没有那么多所谓的创客。

可以跟踪分析一下，国内一些企业用创客模式，也吸引了很多的关注。实际上，有几个项目搞成功呢？我可以不夸张地说，有些企业几乎没有成功过。可能已经搞了若干年内部创客，但没有一个团队真正地把东西做出来，或者把一个比较大的项目或者一个产业做起来。其实，在一个企业内部真正具有企业家能力的人是非常少的。由于企业家的稀缺性，外部的资本在疯狂追逐，所以很多人都成了自主的创业家。

从现实的条件来看，平台模式、生态模式或创客模式，很难操作。比如我们给企业做咨询的时候，往往就不能将它作为一个战略选项，可能只是一个边缘化的尝试。所以有人说，我有一个想法，我有一个好的创意，那我组建一个团队来干，这当然是可以的。但是你千万不能认为这是企业经营的主流模式，在企业经营的主航道上不能采用这种模式。

什么是企业经营的主航道？主航道就是主流产品。主流产品怎么办？还是要聚焦和压强，这个原则是不能变的。创客模式是不聚焦的，实际上有一点“东方不亮西方亮”的意思。但真正主航道的产品，有点像押赌注，是要集中组织力量的，是要聚集核心人才组建团队的。组建团队的时候共享共治，要跨部门，这些我都同意。打破企业内部的边界，以任务为中心，未来还可能是一个很主要的组织形态。

我的这个观点得到了一些验证。举个例子，比如我去过谷歌两三次（当然只是浅尝辄止地去参观访问一下），每次我们都会问接待的谷歌员工同一个问题：谷歌继搜索之后，还有什么杀手级的产品？有人说安卓，但安卓是买来的。现在搞人工智能，但大家要注意，人工智能可不是内部创客模式，最初也是买来的，而现在是压强模式，一大堆博士、硕士压上去，才搞出一个阿尔法狗跟我们下下棋。去谷歌前后隔了6年，讲的内部创客的故事似乎还是同一个故事。

同样的问题，我们也问过Facebook的接待人员：你们战略性创新的来源是什么？三个答案，一是内部创客，二是高层的高瞻远瞩，三是从外部收购。他们想了想回答说：公司上市之后，小扎结婚之后，小扎好像也没有什么高瞻远瞩了（这或许是开玩笑），内部创客就更没有了，真正的创新都是从外部收购兼并的。意指公司外面可能哪个角落里有一个企业家人才，有一个黑科技的天才，他正好想出了一个东西，正好切合目前的市场和技术发展趋势，被小扎看见了，他就去买，10亿不够就20亿，20亿不够就50亿，出价出到你不可拒绝为止。所以我们经常看到美国公司的有些收购兼并，花几十亿美金，买一个一点销售额都没有的、也不知道前景在哪里的公司，为什么？因为买的人看到了那个萌芽。萌芽为什么值这么多钱？因为内部产生不了，能够有这个萌芽创意的人是天才，这种天才整个美国只有2个，有1个被谷歌买走了，有1个被小扎买去了。微软没买到，就会很着急。

再举一个例子，大家都知道的英特尔。英特尔做芯片做CPU，在PC时代是独步天下的英雄。大家都知道有Wintel联盟，联想集团也是这个联盟上的组成部分，也分享了整个PC产业的红利。后来PC产业红利没有了，因为移动通信来了。大家知道做移动通信基带芯片，最牛的公司叫高通。英特尔不服气，用了10多年的时间，一直要做手机芯片，屡战屡败。英特尔难道不知道要创客吗？英特尔难道不知道要打破组织边界吗？英特尔难道不知道要去斯坦福找人吗？英特尔那么多钱，哪儿的人都能找到，但是找到了也搞不定。这里有知识产权的问题，专利的问题，还有就是有些核心的Know-How、核心的知识就在高通那几个人的脑子里面。所以英特尔花这么多钱（微软花的钱也差不多），也很难攻克下来。最近英特尔有点进步，有一批芯片被苹果采购了，采购额其实非常小，只有8亿美金，英特尔把它作为历史性的成就。这8亿美金相对于英特尔这10年的投入，比例其实非常低。

我通过这些例子来说明什么呢？在中国企业技术相对落后的情况下，尤其在芯片、智能装备、新材料这三大领域差距较大的情况下，企业不能够过早地相信什么内部生态组织。其实，我们还是要运用组织的力量，聚焦、压强而成功。这也是华为成长的道理。

企业人才外部化，不赞同！

与内部创客、内部生态相对应，还有一个说法就是人才外部化。这个我更加不同意。很多人说人才自己不用培养，外面肯定有。我告诉大家，外面肯定没有。

很多人喜欢说这样一句话——“高手在民间”。这个说法不能说全错，在有些领域的确可能“高手在民间”，比如演艺界，有一个农民叫朱之文，歌唱得不错。但即使是演艺界，那些出名的农民歌手，其实大部分也是经过专业训练的。他们年轻的时候上过艺校，上完以后没有从事专业的艺术工作，没有进艺术团体，就成了农民了。而且有些人为了以农民的身份成名，还包装了一段农民的身份。这不是我们今天的主题，我的意思是“高手在民间”只在很少的领域里面可能存在。

在管理者、企业家、技术人才等领域，“高手在民间”这个说法基本上是不成立的。大家都知道，制度经济学里面有一个概念叫资产专用性，这是一个和交易成本并列的非常重要的基础性的概念。

资产专用性可以解释组织的边界。什么意思呢？有些资产是通用的，比如电脑这个资产是通用的，人民大学能用，我们隔壁的北大也能用；商学院能用，经济学院也能用。不同的领域、不同的行业、不同的空间、不同的时间、不同的主体……都可以用。与通用性相对的一个概念就是专用性，就是说只能用在这儿，只能用在这个企业，只能用在这个行业，只能这些人用……转移出去之后就没有价值了，而且代价非常大。

通常情况下，资产具有专用性的领域，必须通过内部化的方式来进行运作。一方面，外面买不到，因为这个资产是专用的，企业慢慢才能把这种能力建立起来。另一方面，必须通过资产专用性来获取利润——而且通常能带来超额利润。因此也不可能把它开放给别人。这个概念的创始人叫威廉姆森，他特别强调人力资本也属于专用性资产。也就是说，这个社会上很少有通用性人才。

有的人说：“我要成为一个优盘，往哪个电脑里插都可以。”我心里想，我如果是电脑的话，你插到我身上，我还不一定要呢！人才优盘的例子，也不能说没有。我们还以演艺界为例，演员拍电视剧，到这个剧组演这个角色，到那个剧组演那个角色，这是可以的。

但是企业里面大部分岗位的人才、人力资本其实是专用的，外面找不到，一是稀缺，二是有一些专门的知识（人力资本主要的内容就是知识）必须在特定的行业和企业内部才能够形成。这里所说的知识有两个层次：一是特定的行业的经验和知识；二是特定企业内部的经验和知识。

我分别展开说一下。先说第一个层次的知识。浙江有一个很著名的家具企业，最近上市了，这个老板心胸很开阔，这几年引进了一些职业经理人，最优秀的职业经理人。他们自己跟我说，真正理解行业需要三年。这就是人力资本的行业专用性。

有些行业可能还不止三年。我儿子是一个理科男，是学光通信科学的，量子通信在这个专业范围之内。我问他：“像你这样的人怎样才能成为量子通信专家？”他想了想对我说：“在我现在的基础上，我还要学10多年才能成为一个专家。现在是研究生，还要再学5年博士，博士后再做几年，基本上就是这方面的专家了。”所以说，有的时候某个领域的知识非常高深，必须花费相当长的时间去学习。

现在讲第二个层次的知识，关于企业内部的知识，这一点，美国比中国的情况要好一些。美国实施“管理者优盘模式”还有一定可能性。为什么呢？因为美国的企业跟企业之间的文化差异、管理差异或者人们的生存环境差异可能比较小。我们经常看到美国的高级管理者，在这个公司是CEO，到那个公司也是CEO，他都能干。

中国不一样，这跟中国企业文化有关系。中国是企业跟企业之间差异非常大。老板的个性、领导力、团队的组成、组织的氛围、企业的生命周期和规模等等，使得企业跟企业之间缺少共性和流动平台。职业经理人，包括一些年轻的学生到企业去，往往需要一个很漫长的适应过程和学习过程。关于这个企业的知识，未必是管理知识——管理知识倒好办了，还有一些隐性的知识，比如哪个人跟哪个人相好啊。这也是知识，因为弄不好就碰到“地雷”了。

中国成功的企业，人力资源开发基本都是什么模式呢？以学生兵为主，选一批优秀的学生兵。同时，要有好的培养机制。或者师傅带徒弟，或者在战争中学会战争，等等。通过种种机制，让学生兵成长。这种模式比较符合中国人的文化特性。

中国人心理结构比较复杂。中国文化很复杂，很抽象，道、德、厚德载物……什么叫厚德载物？弄不大清楚的，让你去悟。人心即天理，天理即人心，对大多数人来说实在太绕了。有少数悟性高的悟出来了，大部分人没悟出来，有的人假装悟出来了，其实塞进了不少私货。由于太抽象，具体的解释就会因人而异。不像西方把问题技术化，比如说人的品格，人的素质，可以有多少个因子来衡量。技术化意味着存在标准。标准就是平台。

中国人强调彬彬有礼。新女婿到老岳父家里去，明明双方都没有好感，也要彬彬有礼，微笑、点头。俗语说，知人知面难知心。正面的说法是：路遥知马力，日久见人心。中国人之间的信任关系比较难建立，这是熟人社会的特点。中国企业的创业团队基本上是内缘化的。要么是同学，要么是一个村的，要么是一起当过兵的。最紧密的缘分就是血缘了，看来看去，自己的儿子最值得信任，老婆基本值得信任。我昨天看了一篇文章讲拳击选手邹市明和他师傅的故事，还是挺感人的。师傅就是他教练。师徒两人有17年以上的合作时间，基本上天天在一起。这样信任关系就有了，这叫情如父子。也有媒体报道，一些运动员，比如孙杨跟教练中间就断了。

中国有些企业的确走在时代的前列。但是，我反复看一些新理论、新概念，觉得是管理学的“乌托邦”，也是“为赋新词强说愁”，为创造一个理论而把新概念提出来。学术的研究可以这样做，但是要在企业实际操作的话，可能没有什么太大的价值和意义。