为什么有些企业能成长为隐形冠军？

伦敦商学院终身访问教授赫尔曼·西蒙（Hermann Simon），就是最早研究这一问题的学者之一。1986年，当西蒙与哈佛商学院教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在探讨德国企业出口贸易的成功经验时，两人同时意识到，德国的中小企业是其中的关键。一些中小企业规模虽小，但在它们所在的领域却居于市场领袖的地位，而它们在关键技术等方面的优势，也为自身带来了较高的盈利空间。

此后，赫尔曼·西蒙系统研究了全球范围内的这样一些企业，并由此提出了“隐形冠军”（Hidden Champion）的概念。

根据西蒙的定义，属于隐形冠军的企业，应该符合三大条件：

1、以市场份额而言，它们应是全球某个细分市场中数一数二的企业，或者，它们相对于自己最主要的竞争对手而言，应该是领先者；

2、它们的年营销额一般应不超过10亿美元；

3、它们还并未具有很高的公众知名度。

“隐形冠军”概念的提出，对管理学界而言无疑是一种鼓舞。在这个物联网、大数据、人工智能技术日益发展的新世界，决策迟缓、大企业病丛生的巨头，已越来越难适应时代的演进。而正如西蒙所言，“隐形冠军是高绩效的组织”，它们也应当成为全球中小型企业的目标与榜样。

对“隐形冠军”的探讨，也成为了全球各国学者热议的话题。

近日，北京大学汇丰商学院院长海闻在一次演讲中谈到在他眼中，企业进化为隐形冠军的五大要素。

第一，企业定位要清晰。拥有清晰明确且富有雄心的目标，是隐形冠军们最直接的一个特征。哪怕是全球500强的巨头们，也难以同时在多个行业中成为霸主，所以，绵长的产品线、丰富的品牌组合，并不应该成为隐形冠军们的优先战略目标。中小企业只有专注于清晰的定位，并在结合企业自身优势的情况下，开展业务的聚焦和深耕，才有可能加冕隐形冠军的桂冠。chemetall公司就在其企业宗旨中写道：“我们的目标，就是在一切有利可图的特种化学品利基市场（niche）中成为世界性的技术与营销领袖。”而这家定位高度聚焦的公司，目前也正是全球表面处理技术领域的潮流引领者之一。

第二，企业战略要准确。据赫尔曼·西蒙的研究，业务聚焦会使市场规模有限，而全球化则可以实现规模效益，因此，聚焦和全球化是隐形冠军不可或缺的两大支柱战略。任何能够成为隐形冠军的中小企业，都在这两方面有优秀的表现。Karcher公司是清洁技术领域的全球领导者之一，它在1974年就制定了一个叫“1995方案”的二十年发展计划。在这个方案中，Karcher公司决心每年要向一到两个国家开展新的业务。正是这样对全球化战略的坚守，加上Karcher公司本身对业务范围的聚焦，才使得Karcher公司成为了隐形冠军之一。

第三，企业机制一定要灵活。正是由于业务的高度聚焦，所以，隐形冠军们的行业客户群体也相对较为稳定。灵活而贴切地服务好这些客户，成为客户们的一个卓越而高效的合作伙伴，也是企业能够成为隐形冠军的一个重要保障。作为全球最重要的微电子产品组装设备企业之一，Grohmann公司的一个优势，就是它非常灵活而贴切地服务了行业内的各家巨头。在该细分领域中，全球规模最大的30家客户，都是Grohmann公司的合作伙伴，而针对IBM、特斯拉等重点企业，Grohmann公司也设立了专门的团队，来满足客户的个性化、多元化需求。

第四，企业要注重人才的培养。在研发投入方面，隐形冠军企业会是一般企业的两倍多。所以，隐形冠军注重对技术人才的培养，这显而易见。而事实上，在渠道、营销等环节上，隐形冠军们同样应雇佣业界最顶级的人才。赫尔曼·西蒙曾说过：“他们每一步扩张都在建立自己的子公司，而不是通过分销商，因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。”由公司内部人才来处理一切客户关系，也正是隐形冠军的养成秘诀之一。

第五，企业应重视企业文化和社会责任。一个错误的观点是，中小企业连生存都是大问题，所以企业的社会责任不该成为企业的关注点。以海闻之见，“你必须要有一个很好的有口碑的，让人尊重的企业文化，只有这样的企业才能够真正达到一定的高度”。实际上，企业的价值观、使命感、改变世界的意愿等等，都是隐形冠军区别于一般中小企业的重要特征。“市场领导地位对隐形冠军来说，不仅仅意味着最大的市场份额，它们想要的还有通过设定行业标准和企业标杆，来实现对客户、竞争对手以及市场趋势的领导。”