“连接对我们来说并不陌生。我们从1995年开始将产品与互联网连接起来。但今天的情况是，我们正在将一切联网的事物连接起来，从发电厂到插头。一言以蔽之，所有的产品都将被连在一起，一切数据都将汇聚到一起，而我们运用分析学来实现决策自动化或者协助决策。过去，我们经营客户关系时一般着重于提供急需的项目和服务，但如今我们全天候在线服务。这就意味着我们可以创造新的价值、培养新的能力、提供许多新的服务。”
赵国华在2016年达沃斯世界经济论坛上，向与会听众讲述了施耐德电气转变自己的研发机构，为满足客户需求增添软件和数据分析产品和服务的经历。他还提到了公司成立了独立的部门，为施耐德电气和第三方提供数字化解决方案。软件和数字化解决方案的发展要求企业改变研发内容以及研发方式。“以前，我们通常会先制定好规格，然后花2到3年的时间研发产品。现在，我们不得不迅速将产品投入市场，哪怕是最小化可行产品（MVP）。”
他也谈到了合伙伙伴：“当我们开始实行数字化，我们了解了连接，也了解了软件。但是当我们开始引入云概念，就会发现个体无法完成所有的事情。当今世界特别推崇伙伴关系——而最大的赌博就是挑选正确的合作伙伴。你的成功不光要靠你自己，还要靠你选择的生态系统。”
施耐德电气公司成立于1836年，如今已经跟21世纪新成立的高科技企业一样采用数字化业务模式了。在向数字化迈进的过程中，企业在多个方面改变了业务模式的设计。管理层决定将尽可能多的产品与互联网连接起来、增添以信息为基础的服务、采用敏捷产品开发流程、建立新的数字化服务机构、更新销售人员与客户的互动方式。一家历史悠久的企业成功转型成为数字化企业。
许多企业正面临着数字化颠覆，也在考虑数字化转型，希望利用数字化特性制定业务模式和路线图。其实，他们可以从施耐德电气等已经实行数字化转型的传统企业身上学到许多、甚至更多经验。
有些老牌企业甚至在数字化浪潮浮现之前就开始改进了。
第一代网络公司为了跟市场保持同步，重新设计了自己的业务和运营模式，这也很有借鉴价值。这些企业的经验为转型和数字化组织设计提供了新的视角，那些即将投身于数字化改革的企业也可以从中吸取经验教训。
波士顿咨询公司（BCG）和麻省理工学院（MIT）信息系统研究中心（CISR）合作完成了一个历时两年的项目，着重研究数字化组织的设计。我们对多个行业的超过40家企业进行了整体以及个体研究。其中一些企业，比如施耐德电气已经有上百年历史，而其他企业成立于20世纪80或90年代。我们的研究样本中最年轻的企业Salesforce成立于1999年。
在业务和组织设计方面，我们研究的企业范围广泛。一类企业，比如电子游戏制造商Valve是扁平化组织，的确非常平。它没有老板、头衔之说。员工们以小组为单位，把时间百分之百用于自主项目。
但是，小组中每名成员总能清楚地知道自己应该做什么，应该在规定时间内完成什么。正如Valve员工手册上写的那样，“尽管Valve的员工没有固定的岗位描述或者责任限制，但他们总能够清楚地理解自己在当前阶段的工作定位。”他们与同事一起，有效地勾勒出自己的岗位职责，恰好与小组的目标契合。随着需求的改变，工作内容也会随之变化，但临时的结构可以让大家达成共识，知道能够从彼此身上获得什么。如果有的人转到了其他小组或者本组的工作重点发生了改变，那么每个人都可以根据新的需要，切换到完全不同的角色。
另一类企业则按照高度正式、规程清晰的业务系统运行，它们对运营模式有非常具体的描述。这类系统有具体的目标、方向、计划、指导、角色描述、政策、会议日程和绩效衡量标准。宝洁（Procter&Gamble）综合工作系统的规定甚至具体到经理每天必须在工厂车间待多长时间、换班的会议日程内容以及生产线操作人员的硬性任务。
BCG-MIT合作研究的目标是了解各类公司成功适应数字化经济的秘诀。
我们听企业多次提及自己如何改变产品和服务，这些改变又对业务和运营模式产生了怎样的影响。我们也想知道企业如何设计下一轮的“释放”。我们提出了以下问题：
我们得到的答案多种多样，不过有几个共同点。
第一个共同点：自20世纪开始，我们研究的成功企业中大多数已通过某种形式经历了重要的业务转型，最典型地就是重新设计了企业内部运营模式。
企业把许多行为从业务部门和地方办公室剥离出来，交由新的服务平台执行；在统一财务、人力资源、客户关系管理和供应链软件包的前提下，设计并部署了全球业务流程；重组了以产品为导向的业务部门——在许多情况下，把销售和市场营销从业务部门转向产业或者地域主导的部门。企业还将一部分业务外包或者转移给了离岸控股部门。
第二个共同点：所有转型都集中发生在企业内部的工作系统上。许多转型项目领导人运用“人员——过程——技术”的框架去管理和协调变革。从员工层面来说，企业重新设计了内部组织结构、岗位、绩效测评和激励体制。核心的业务流程被改为端对端形式，提高了效率，在某些情况下，促进了外包。在技术领域，企业设计改变了核心业务的应用程序、数据库、企业智能工具和技术基础设施。
尽管这些企业在信息技术的帮助下完成了转型，他们并不一定用到或者考虑到了当时刚刚涌现的数字技术，比如社交网络、移动通讯设备、大数据分析、机器人学、云计算和物联网。最主要的是，客户产品和业务模式并没有发生改变。因此不出意料，在2012年时，许多刚刚经历过转型（或者正在经历转型）的企业领导者惊讶地发现，要想成为数字化企业，他们还得再开展一次彻底的变革。
对他们来说一个比较大的区别和优势就是，成功的内部转型给他们提供了一个稳固的运营平台，以此为基础，便于企业建立数字化服务。没有参与第一轮转型的企业需要尽快在更多的方面进行转变。
我们研究的企业，就绝大部分而言通常在两个方面同时运用了新的数字技术。第一个方面，他们将数字技术应用于产品和服务。比如，施耐德电气、约翰迪尔公司和迅达集团（一家制造电梯、升降梯和电动步道的企业）通过给自己的产品添加联网设备，比如传感器、微处理器、收音机和GPS定位器等，可以给客户提供多种以信息为基础的服务、分析和见解。
在一些情况下，信息数据可以促进新学科（比如精细农业）和新生态系统（比如给普遍问题提供答案的客户社区）的诞生。
第二个方面，与客户、员工、商业伙伴、供应商、投资者和监管者的互动越来越数字化。比如，医疗平台KaiserPermanente可以不受地点限制，患者无论身在何处都可以通过网络与医生联系，而不必非要面对面沟通。
数字技术在这两方面的应用看似简单，但其实每个方面都需要企业对业务和运营模式进行大量的设计改动。
的确，我们研究的企业在以下五个领域明显发生了改变：客户体验、产品和服务、生态系统、控制和调整机制、工作方式。
1.客户体验
若论最重要的业务改变，许多企业都会提到客户体验更加数字化的必要性。事实上，在许多情况下，企业都是通过重新设想客户体验才开始重新设计业务和运营模式的。参加达沃斯论坛的另一家企业凯萨医疗（KaiserPermanente）的CEO伯纳德·泰森（Bernard Tyson）讲述了公司利用分析学提高客户参与度后产生的深远改变。这些步骤包括提供在线医疗记录、增加交易功能、确保患者与医生的互动。
以下几个特点塑造了数字化企业处理客户体验的方式：
（1）数字化公司考虑的是完整的客户体验过程
设计改动包括了客户体验的全过程（了解、购买、供应、使用、出账单、结算、还有支持）。这涉及所有的业务部门、产品和服务线，还有渠道。如果合伙人生态系统可以提供这样的体验，那么设计出的改变就可以应用于所有参与者。
（2）数字化公司将数字和现实因素整合到一起
设计对象包括完全的数字化体验（比如在Netflix上观看视频）和半数字化半现实体验（比如利用手机应用重新下载药方，然后去药店买药）。
（3）客户体验成为了产品和服务设计的主要动力
企业积极将产品和服务设计与客户体验设计相协调。一些企业，比如金融服务企业USAA，重新调整了所有的产品和服务组合，将组合依据从产品（比如保险政策和抵押）转变客户生活事件（比如孩子的出生或者搬到新家）。
（4）数字化公司依赖于迅速存取客户数据
企业关于客户和客户体验（个人以及相似的客户群）的全部数据都可以实现内部共享，为量身打造客户体验提供了支持依据。数据包括以前的遭遇以及互动、所使用的产品和服务、还有从合作伙伴或社交媒体等第三方取得的信息。
（5）他们运用最先进的数字化界面设计
无论哪个行业，从客户的角度来说，数字化体验越简单流畅越好，最好能够达到亚马逊和苹果公司的水平。因此，数字化企业还需要不断改善所有设备，包括手机、平板、电脑、一体机、机顶盒和车载多媒体系统。
（6）数字化公司充分利用媒体和社区
数字化公司在Facebook和LinkedIn等社交媒体上创建客户社区，让客户可以彼此间进行互动。企业可以从此类互动中学习并搜集数据。一些企业为自己的客户打造特定的社区：比如，Intuit给客户打造了TurboTaxAnswerXchang，约翰迪尔提供Youtube视频。
2.产品和服务
企业对产品和服务设计的重视几乎等同于客户体验。今天，复杂的机械化实体产品（比如农业设备、汽车、电子管理系统）会安装传感器、微处理器、数据储存设备，可以通过有线或者无线方式上网。企业拓展了自己的业务，增加了远程控制以及基于数据采集和分析的服务。许多企业都从销售产品转而销售方案。
想想约翰迪尔的8R/8RT系列拖拉机。ExactEmerge24小时播种机每小时可移动10英里，每秒播种80颗种子，而且可以严格遵循深度和间距要求。拖拉机有20个处理器以及超过600万条代码。播种机有77个处理器，可以将数据发送到拖拉机驾驶室，通过那里发送到亚马逊AWS云平台上的约翰迪尔运行中心。
拖拉机司机和远程农场经理可以根据实时数据进行必要的调整。机器之间也可以实现沟通，自动协调农田作业。“随时随地以较低的成本、更快的速度、更广的范围、更大的规模获取数据的能力以及灵活性给我们提供了重大的机遇。”约翰迪尔前副总裁帕特里克·平克斯顿（Patrick Pinchester）说。“我称之为农业技术革命。当你冲破阻碍进入农业科技的领域，你就抓住了一个真正可以推动农业进步的机遇。”
3.生态系统
生态系统设计是数字化的另一个重要方面。亚马逊、易贝和苹果是第一批意识到生态系统力量的公司。施耐德电气的高管意识到他们需要设计一个合作伙伴生态系统。生态系统包括客户、供应商、商业伙伴和研究人员。
Intuit是1983年诞生的一家“数字化”企业，它2011年启动了为期多年的转型，在互联服务的基础上为创造了一个新的客户生态系统运营模式。首席架构官、高级副总裁米歇尔·亚科沃内这样形容接下来的变化：“公司开始从桌面办公升级为软件服务（SaaS），现在又明确积极地向云服务进发，我们也随之意识到，只依靠业务部门间的合作已经无法再取得成功。
我们需要所有主要的客户中心和机构实现协同工作。这真的非常、非常重要。我们相信这最终可以推动企业成长。所以我们在过去四年半的时间里，从所谓的机构企业转换为生态系统。这个生态系统的核心成员是三类利益相关方：我们的小公司客户、会计和消费者。这是一个彻底的转型。”
到2015年，Intuit通过Intuit社区、问答机制和博客让客户与客户、客户与会计、客户与报税员之间建立联系。Intuit现在利用这些服务作为平台，再加上自己的软件产品，共同促进了生态环境的建设。社区中知识共享也帮助公司提升了“网络效果”。
约翰迪尔公司的领导人认识到，将自己的机器和操作者与其他非本公司生产的软件连接到一起，能够极大地帮助农民提升工作效率。SaaS农业应用，比如气候云，已经上线，除此之外还有天气预报、基因组学、和农学研究等专题大数据应用。公司拓展自己的产品，让自己的软件可以服务于第三方，最终形成一套更加综合的服务方案。因此它的生态系统包括农民、约翰迪尔经销商、软件公司、种子和肥料制造商以及高校研究人员。
4.控制和调整机制
我们研究的许多企业都有规范的策划、控制、调整机制来制定综合战略、设定目标、确保公司各级机构的决策彼此之间协调一致并与企业大战略相吻合。由于现在的企业不再像过去那样依靠等级来实行命令和控制，规范的机制需要适应更扁平化、更具协作性的工作环境。
从1999年开始，Salesforce就开始实行一项被称为V2MOM（展望、价值、方法、阻碍和评估标准）的管理模式，它可以指导管理层实现目标，在公司战略目标的大背景下帮助员工专注于自己的目标和期望。
Salesforce的创始人之一马克·贝尼奥夫（Mark Benioff）开发了V2MOM，并认为这是一个秘密管理武器，能够帮助企业在极快的成长阶段实现高水平的组织协调和沟通。
他在自己的书《浮云背后》里写道：“在Salesforce.com，我们进行组织管理的每一步都基于我们的V2MOM管理模式。它是我们的核心运营方式；它能让我们定义自己的目标，并通过有效的组织方式实现目标；它将我们持之以恒的改革动力纳入考虑。协作性的架构在高速发展的环境中特别有效。在高速发展的时代背景下要保持紧密统一的发展方向，这对每家公司来说都极具挑战性。但V2MOM是将我们紧密联系在一起的粘合剂。”
作为Salesforce的CEO，贝尼奥夫会根据管理团队反应的情况制定公司最高级的V2MOM。他的直接汇报小组会有自己的V2MOM，这跟贝尼奥夫自己的V2MOM是同步的。最终，这会层层延伸至每人——每个人都有自己的V2MOM。每一层的方法和评估标准都是员工和上司沟通后的结果。总体来说，有关下一步发展的重大决策由公司最高层拍板，而如何去执行则由整个公司决定。
5.工作方式
我们研究的企业中有好几个都特别针对工作方式进行了改革，这跟企业文化和机构，以及业务流程重建有很大关系。工作方式指的是企业内部员工的合作方式，而不是具体指投入、活动、周转时间或者产出。
速度是企业需要考虑的关键因素：数字化企业的前进速度很快。在大型的综合公司里，这意味着减少内部等级，而实现层级平等化要靠多方协作。对许多企业来说，这是机构和文化的重大改变，实施起来很困难。企业高层需要给出正确的指导意见，建立起基本的界限，在这个范围内赋予员工权力，让他们通过协作实现最佳效果。
最常见的新方法就是部分采用敏捷方法论。敏捷工作方式包括学科交叉小组、为实现某些有价值的目标进行短期冲刺、“敏捷教练”和“产品所有者”等新的角色、以及其他和传统工作方式在概念和方法上的不同特点，特别是在大企业。
我们观察到，许多大公司在笼统的规则而不是具体的方法上采用了敏捷理念，特别重视将敏捷团队与公司其他部门结合起来。大公司成功采用敏捷理念的效果显著，令人印象深刻。企业生产力翻了3倍；量化调查中测出的员工参与度也大幅提升；新的产品性能在几周或者几个月内就能发售，而不是按季度或者年度；创新率提升；产品缺陷或返工的数量减少。随着公司开始在软件开发以外适用敏捷原则，敏捷成为了持续发展的一部分。
改变工作方式的另一个目标是要提高员工的协作性。比如，Salesforce鼓励大家通过数字和现实途径进行协作。企业的组织形式是传统的金字塔型，但运行起来却像一个扁平化组织。人们并不希望在命令—控制型机构里工作。最高级的三、四层应该发挥网络的作用。所有的员工都可以相互合作，帮助彼此实现各自的V2MOM目标。
产业应用的执行副总裁约翰·伍基（John Wookey）说：“我向总裁汇报，但我也会向产品主管汇报，因为我在打造产品。我和那些运行服务的人每两周碰一次面。我团队的员工也会旁听一些销售部门的工作会议。我会列席云服务高层每周的例会。我们的公司有层级之分，不过在实践中更像是一个工作网。”
精益方法和理念也对公司有影响。尽管已经是一个大企业了，Intuit还会采用“精益创业公司”的工作方式。艾瑞克·里斯（Eric Reese）在他的书《精益创业公司：今天的企业家如何利用持续创新打造完全成功的企业》中详细写道，这种工作方式“为创造和管理创业公司提供了一个科学的方法，可以更快地将顾客想要的产品推向市场。”
我们研究的企业中有几家特别注重改变自己的企业文化。在Intuit开始向以生态系统为主的企业转型之初，CEO布拉德·史密斯（Brad Smith）决定“更新”Intuit的企业文化和价值观，这样有助于将重点放在改变上。他强调的一点价值观就是共赢，这对Intuit来说很不一样，以前Intuit宣扬的是在业务部门内争胜。如今共赢的价值观更符合他们想要打造和支持跨部门和产品线的生态系统。
每个月，史密斯都会出资举办一场Intuit论坛，企业400名顶层领导都会参加这个90分钟的视频会议。每次会议包括CEO讲话——史密斯具有指导性的意见或者最近从外部学到的经验。他讲完后是对公司业绩的高级评论，涉及主要的利益攸关方——员工、客户、合伙人和股东——并仔细审视企业六项优先战略中的一项。每次论坛都会激发整个企业的意识和责任感，而这400名领导将会把精神传递给自己的团队。
在达沃斯论坛，马克·贝尼奥夫提到了克劳斯·施瓦布（Klaus Schwab）的书《第四次工业革命》，并告诉听众第四次工业革命从非常重要的一点开始——那就是信任。他认为员工需要意识到，除非客户信任这家企业，否则他们不会购买这家公司的产品。
他强调说，这将会是一个巨大的改变。“你将重新订立你和员工之间、你和客户之间、你和你关键利益相关方之间，你和股东之间……你和合伙人之间的信任水平。这是一场建立在信任之上的企业文化革命。因为当我们谈到信任、谈到发展、谈到创新，我们必须按这样的顺序来。”
没有所谓正确的数字化业务设计。但是，由于数字化企业比传统企业的一体化和自动化水平更高，他们的设计必须更明确，即使设计就像是给以消费者为中心的创新制定指导方针一样只起协助作用。
数字化企业非常倚重软件来促进端对端无缝经验；储存、加工、分析数据；将新产品和服务推向市场。因此，企业在设计时需要细致地考虑到各类将用于综合系统的互动——比如考虑到计算机、企业—资源—规划软件协议、炼油厂和交通系统等。
设计数字化企业，第一步就是要有数字化业务战略。由于数字技术可以持续提供一系列新的机遇，最佳的数字战略需要具备一个明确的方向，同时保留对外部环境和预期变化的反应。因此，数字化业务战略比传统业务战略更具前瞻性。
比如，Intuit就重新进行了自我定义：一开始是一家桌面软件公司，有多种独立的产品，而现在则给个人和小企业提供连接服务。管理层利用云计算、远程技术和数据分析能力来执行公司目前的战略：“我们使商业生活更简单。”
同样，约翰迪尔也正在转型，从一家销售和服务大型设备的企业转为“致力为与土地紧密关联的事物服务”的企业。约翰迪尔公司制定这种战略是因为意识到了新技术和以数据为中心的能力所带来的机遇，能够帮助农民找到更高效的种植方式。
这些具有前瞻性的战略给领导者们提供了方向，使他们可以在最有价值的数字技术应用上达成共识。他们帮助企业内每个人意识到机遇并实现愿景，避免陷入为了技术本身而追求技术的漩涡。
一旦一家企业投身于数字化战略或愿景，管理层必须确认并实施一种能够帮助企业实现战略的运营模式，既包含传统的考虑，比如政策、流程、组织结构、和绩效评估，也要包括我们以上讨论过的设计方面：客户体验、产品和服务、生态系统、控制和调整机制、以及工作方式。
其中特别重要的一点是建立明确的问责机制，规范实现交互操作和大数据管理的软件模块的传递和操作。随着软件成为企业的推动力，企业需要人才和良好的流程去管理复杂的综合系统以及庞大的数据。一个设计良好的运营模式可以让企业更容易发展或者获得关键技能，实现集中管理。
一些企业在设计极为详细的运营模式时有高度的统一和集中性。这些企业一般都有一个中心小组负责设计变革。有的中心小组是高层领导团队，有的则是转型或者业务架构小组。设计运营模式的技巧包括绘制业务设计蓝图和长期规划路线。
其他企业会通过高层政策和指导方针来带领数百名（甚至数千名）经理和专家，这些人负责企业内部各个小的设计改动。我们研究的企业会采取措施，确保工作方式的透明性、一致性和协作性。他们还会确保局部设计决策和公司整体战略相一致，尽早发现并迅速解决设计决策中相冲突的地方。
不管企业采取哪种方式，高层领导团队都需要阐明企业的战略和运营模式，并鼓励企业中的每个人尽自己的一份力。
施耐德电气的首席信息官埃尔韦·库雷尔（Elway Kourell）被要求在设计和改进新的运营模式时提高团队协作意识。库雷尔手下并没有一个大的架构师或设计师团队。他只跟两个人一起合作，三个人只发挥着催化剂的作用。
他这样解释自己的行为：“我不想要团队的原因是，如果你有自己的团队单干，那么其他部门就会觉得自己跟这件事没有什么关系。所以我需要扮演的不过是协调者的角色。部门领导需要设计他们自己的运营模式，但我们在设计所有会对施耐德电气造成整体影响的业务，以及为了实现更大的规模有目的地打造整个企业的共同性时，需要一些统一的中心思想。”
自2013年起，库雷尔和他的同事合作，通过定义和记录业务员模式、企业文化、组织结构、角色、决策权和传递方式，设计了新的运营模式。施耐德电气许多业务和运营模式上的改变都涉及现有的业务、国家和企业功能。不过，为推进与实体产品配套的数字服务，公司创造了2个新的部门：数字客户体验和数字服务部。
总之，管理层要想设计出成功的数字化企业必须做到三点：
为确保新的运营模式成功，管理层还需要不断从整个企业收集反馈。反馈有助于设计团队进行调整，不断完善和提高。企业同样需要利用测试—学习的方法继续改善产品和服务设计。这样一来，他们将会发现自己的优势以及在数字经济中建立卓越组织的方法。