巴纳德在《组织与管理》一书中，开宗明义就强调了人的参与对组织效率的作用，他说：“组织内所有促进协作行为都涉及一个问题，即个人是否愿意、乐意并有兴趣参与进来。” 但是，过去由于人在组织中更多是一个工具般的角色，是依附者的角色，所以并没有真正地实现参与权，或者说参与的深度、广度都远远不够。当然，利益上也更多是分配，而不是分享。

今天这个情况发生了变化，员工尤其是知识型员工，在企业价值创造环节中占据更为主要的地位、发挥着更为重要的作用。一方面，企业要创造价值需要他们真正地参与进来，另一方面，知识型员工相比产业工人有更多、更深地参与企业事务的诉求。

合伙制也是如此，它也不是一个新概念。两年前我们华夏基石也关注过这个话题，那时候更多是从众筹合伙人的概念来探讨的。合伙制比公司制还早，是商业组织形态的原生态。今天我们所提的“新合伙制”，是在人力资本价值主导时代，在传统理论基础上结合现代管理最优实践的创新和整合，是“合伙制”概念的回归、整合与创新。这种创新和整合赋予了“合伙制”新的含义、新的内涵，以及新的机制。

为什么今天要强调“参与和分享”？

“参与”主要指参与管理，“分享”指分享资源、权力和利益，而参与管理要基于资源和权利的分享。 参与、分享，在理念和实践中都不是新概念，但今天我们要重新提出来，重新解读，且强调要真正体现在企业管理实践中，有这么几个原因：

一是在知识经济时代，尤其是共享经济时代，知识型员工越来越成为企业的人员构成主体，相较于传统的产业工人，知识型员工有更强烈的自我表达、自我成就动机。参与企业的价值创造过程，并分享价值剩余，是知识型员工自我价值实现的途径。在这个尊崇平等、开放、共赢的互联网时代，知识型员工的参与和分享的意愿比以往任何时候都要强烈。

二是知识型员工不仅有参与和分享的意愿，随着人力资本成为企业价值创造的主导要素，人力资本和货币资本不再是简单的雇佣关系,而是相互的雇佣关系，人力资本不仅要有对剩余价值索取权，更要有企业经营决策话语权。

三是在知识经济和互联网时代，知识型员工不仅有参与和分享的意愿、权力，而且也有能力参与到企业价值创造过程和经营决策过程。互联网为员工的参与和分享提供了技术条件，而新形势下的组织变革为员工的参与分享提供了组织条件——组织和人之间的关系已经不再是被动的驱动关系，而是以自我驱动为核心的组织机制。

四是在企业普遍进行转型升级谋求持续健康发展的趋势下，企业要真正回归到客户价值，越来越需要员工主动参与、自我驱动，发挥群体力量。过去企业发展是“火车跑起来全靠车头带”，依靠企业家个人牵引，而现在企业的动力机制只有成为“动车组”式，让每个员工、每个团队都是自驱动力，才有可能适应这个不确定且变化迅速的时代环境。员工的自我驱动、自主经营和决策并不是指员工要参与整个企业组织的所有决策，而是像海尔的自主经营体那样，通过划小经营单位，让每个人成为自主经营体，从而激发员工内在的潜能，激活企业的价值创造能力。

这些趋势性变化，说明这是一个要在实践中真正重视、强调参与和共享的时代。而且，由于员工参与和分享的频率、宽度和强度都不一样了，其实就在重构人与组织之间的关系，重构企业治理机制，就是我们经常讲的，货币资本和人力资本从雇佣和被雇佣走向相互雇用的关系，并形成共担、共创、共享的合伙人机制。本质上，人力资本与货币资本之间是一种相互雇佣关系或泛契约的合作关系。

从“合伙制”到“新合伙制”，变的是组织与人的关系

诞生于工业文明时期的管理理论，基于严格的分工体系来假设组织和人之间的关系。在很长的时间里，在企业的操作实践中，人确确实实被作为一个工具，一种等同于土地、设备等投入资源在对待，人依附于组织而存在。

但是，在时代变化的推动下，组织和人之间不再是简单的雇佣关系，员工也不再是科层制结构下固化的角色，人不再是手段，而是目的。组织和人之间内在的要素发生了变化以后，组织和人之间的关系就不再是雇佣关系，而是一种建立在平等基础上的合伙人关系，要实现的是人与组织的同步成长和发展。

且不说西方的合伙制，在我国的晋商时期，东家和掌柜之间的关系就是建立在平等、尊重、信任基础上的合伙人关系。那时交通、通讯不便，东家的监督成本很高，有时几乎无法监督，经营、财务、用人等权利悉数交付给掌柜，而掌柜虽知东家“天高皇帝远”，也往往能以职业经理人的准则严格要求自己。晋商是充分信任、充分授权，加上顶身股制，就是股权激励，形成了和掌柜、伙计的合伙人制。

真正的合伙人制，货币资本和人力资本双方是平等和相互尊重、信任的关系，职业经理人的信用与股东对职业经理人的信任，都是企业的一种战略资源和价值。像去年的宝万控制权之争，就使得“谁是野蛮人”很难定义。在人力资本和货币资本相互平等的时代，“野蛮人”可能有两种，一种是以资本手段从外部闯进来搅局的，一个就是职业经理人团队监守自盗，内部人控制。

总之，无论是从组织进化的角度，还是从公司治理的角度，都需要重新定义组织，重新定义人，重新定义组织和人之间的关系，自然也需要重新定义合伙人制。

合伙制作为一个古老而崭新的概念，要与时俱进，互联网与共享经济时代要创新合伙理论与实践。

我非常赞成周禹（注：中国人民大学教授）所提出的“新合伙制”的理念，以及“新合伙管理体系”的四个维度：战略生态化、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化。这四个维度的提出，使得合伙人关系超越了一般意义上的货币资本和人力资本的“合伙”关系，而是把战略、组织、人才、价值都放在了“新合伙制”里去理解，重构企业经济管理的逻辑。“新合伙制”的提出既是继承过去合伙人制的传统智慧，又是在“合伙制”与“公司制”的耦合中，重新理解和构建组织和人之间的关系机制、制度体系、规则体系和治理体系。使得战略、组织、人和价值创造方式都发生了巨大的变化。

比如我们现在所讲的战略，不再仅仅是一种单一的竞争战略而是一种生态战略：企业的战略思维既要归核化,构建核心能力优势，又要开放合作，构建外在生态优势，实现业务链循环共生、模式平台化共生、能力平行化共生、产业链交融共生的新生态。

我们所讲的组织，就是真正面向客户的敏捷型、扁平化、网状结构组织, 组织的协同不是来自上级而是同级自动柔性协同，组织要尊重和承认个体价值创造的力量和活力。“新合伙制”是一种生态理念，它意味着组织边界、组织生存环境、组织和人之间的关系、组织形态都发生了变化，从生态的角度理解新合伙制，可能会有助于看清企业组织的现在及未来。

比如新合伙人制的组织基础是什么？组织运行规则是什么？组织运行的机理是什么？过去我们在科层制的基础上，能看得很清楚事业部组织、矩阵组织，但是生态组织条件下的组织形态是什么呢？自组织、有机组织，或者叫网络性组织是不是组织的新形态？华为提出三维组织，海尔探索实行的“平台化组织+自主经营体”是不是未来的趋势？再进一步，新的组织运行规则是什么？新的组织处理人与人之间的法则是什么？这是我们要继续在实践中去探索和研究的。

前段时间在人民大学的人力资源年会上，我提出一个观点：在合伙制企业里，老板有时候可能是弱势群体，而不一定是强势群体了。因为当“人人都可以是CEO”了，就没有所谓的“老板”，那企业的权威怎么建立，企业的共识怎么达成？企业的共同目标怎么凝聚？这是一个很大的问题。

再一个，在合伙制的组织中，怎么保障决策效率，谁来为决策结果担负责任？比如我们华夏基石深圳合伙制公司，我认为开会开得太多，因为什么都要拿到桌面上来讨论。合伙人制度就需要讨论，就需要公开透明，但是，所有的事项都需要讨论吗？哪些需要民主集中制，需要集体决策的东西怎么能实现既高效决策，又能共享智慧？这些现在也是在现实探索中令人困惑的、待解的问题。

比如，在新合伙制中，众筹本来是一个很有意义的探索，因为众筹本质意义上是最积极的合伙制，但是现在众筹没有一个成功案例。我自己参加的两个众筹项目，到目前为止可以说是不成功的，主要问题在于搞不清楚由谁来承担经营责任。其中一个众筹咖啡馆，开业不到两年，经理换了好几任，股东谁都不满意经营现状，但又不知道谁来对这个现状负责。

周禹有个观点，认为这是众筹本身所具备的风险和弊病。就众筹本质属性来说，不是一个新鲜事物，保险公司就是众筹方式的产物。正是由于上述的风险无法共担、责任分散的弊端，而由效率更高的公司制取而代之。

今天我们所说的“新合伙制”并不是抛弃公司制，而是基于公司理论基础上的管理创新。

做不到“信、担、创、享”，就别轻易尝试“合伙制”

追溯源头的话，阳光底下无新鲜事，很多所谓的“新”并不是对原有的颠覆，也不是横空出世，“新合伙制”如此，组织变革也如此。越是有新的一面，越是要坚守“旧”的，已经被时间验证过的东西。比如乐视探索的生态组织模式，能否成功，其实在于它能坚守企业成功的本质，即真正回归到客户价值，回归到产品本身，耐住寂寞，把产品做到极致。如果团队抱着投机心理，追求发展速度，那么理念提得再完善，概念玩儿得再好，也不能把企业做好。为什么在今天，传统咨询方式越来越被认为是“吃力不讨好”“赚辛苦钱”时，华夏基石还要坚持一个项目一个项目地、啃骨头般地去做，就是回归客户价值，坚守“为客户创造价值”的价值观，一切都建立在做好每一个项目的基础上。这就是“基石”的含义——耐得住寂寞，回归本源，坚守价值。

那么，关于“参与和分享”，关于合伙人制，最近我在总结中国企业案例的时候，也做了一些分析。

比如说，华为某种意义上也是合伙人制，但是核心在于利益的分享，华为在权力上并没有实现所谓的参与，它主要还是利润的分享。温氏不光是利益的分享，也包括参与管理。它实行的是集约化平台经营+分布式生产，资产是共同投资，每个合作农户也是资本家，跟温氏之间的关系就是合作关系，产权非常清晰。农户只是参与到温氏的事业群体里，通过共享的经营平台获得比单干更大的效益。这种集约化经营、分布式生产使得一个传统企业实现了轻资产，同时解决了责任心的问题。

但华为跟温氏有一个共同点，即它们的组织模式基本上是基于公司制实现了总部的平台化，总部的服务能力很强。华为最早提出“十大管理平台”，它并不是按照科层制的结构建立层层管控体系，而是平台服务中心。温氏也是这样，总部平台提供强有力的管理服务、研发服务、技术服务支撑，使5.6万个农场主离不开这个服务支撑，只有加盟到平台上，才更有价值。

中国第一家上市供应链企业怡亚通提出的“全球供应链生态圈”，是把几十万个门店基于互联网链接在一起，叫“N个平台+N个合伙人公司”，它不是一个总部平台，而是N个平台，也不是链接几个合伙人，而是链接“N个合伙人公司”，这是一种生态组织探索。从怡亚通提出的理念来看，它更能体现生态的特点，即共生、共融、共享，但每个小的组成单位在资产上又是独立的。这是不是也是一种新合伙制模式？需要继续关注和研究。

还有海尔的自主经营体，从逻辑上来讲，它应该成为合伙人制，但是目前没有解决产权问题，海尔的“小微”企业还没有实现真正的分享，这是海尔变革面临的问题，也值得我们继续观察。

最近我们还研究了OPPO，OPPO和经销商建立了合伙人制，把合伙人延伸到了价值链上，在终端上输出管理标准、人才培养，在产权上是合伙制的模式。

从这些案例来看，中国企业都在探索，在实践，我们也将持续关注至少10家具有代表性的企业，研究他们的共性是什么，现在他们面临的问题是什么。

从目前来看，“新合伙制”公司需要“平台化+自主经营”，不光是利益的共享，公司要逐步走向平台化。因为个体只有获得公司的资源支持，才会愿意跟你走。没有平台化，只要自主经营的话，合伙制公司就会变成个体户的集中营。为此，我提出新合伙机制与理念有八个字：共识、共担、共创、共享。

1．共识：合伙人首先是要有共识，道不同，不相为谋。合伙制是使命与价值驱动型组织。战略共识与文化价值认同是前提，人力资本的信用与组织对人的信任是基础。

2．共担：合伙人要共担风险，共担治理责任。出钱、出力、出资源，自我施压与担责，光出力不出钱，不承担经营风险，不是真正意义上的合伙制。

3．共创：合伙人要共创价值，实现价值驱动要素联动，合作协同创造价值，以客户价值为核心，形成价值创造、价值评价、价值分配的循环。合伙人要有持续价值创造的奋斗精神，依据贡献动态合伙并退出。价值评价是核心，有进有退动态合伙是活力之关键。

4．共享：企业剩余价值共享，但人力资本是劣后剩余分享，同时组织做到信息与知识共享、资源与智慧共享。

最后，需要强调的是：合伙制是一种战略动力机制，是一个系统工程，但合伙制不是万能的，合伙制并不适合所有企业，也不适合内部所有人才，也不限于内部人才。合伙制作为一个古老而崭新的概念，需要与时俱进，需要在实践中去创新与完善。