商业模式：指数型增长的三大特征

 “无论是Google、Facebook、微软，还是中国的百度、腾讯、阿里巴巴。过去30年内，我们能叫做得上名字的优秀企业，他们的商业模式都不一样，而且前所未有。” 来自北大的魏炜教授最近发现，那些能在四、五年内，从一家创业公司变成市值几百亿，甚至几千亿元的指数型增长组织，它们都具备一些共同特点。

1.杠杆资产

商业模式的实质，是利益相关方的交易结构。企业如果能利用自有的资源，撬动更多的外部利益，就能更容易进入指数型增长的轨道。比如，电动汽车的初始资源是保证电池不爆炸的核心技术，但是它可以与传统的汽油柴油厂合作生产双品牌的电动汽车，并与共享汽车服务商合作，帮助其转型成为电动汽车的运营商。

2.社交型

未来企业的商业模式，需要让用户和用户、用户和企业、企业内部员工、企业和供应商之间，以社交化的方式来交往。比如，一旦客户抛出任务，公司的设计师、工人、合作伙伴都可以利用社交平台来主动接活，并通过选择组合形式展开合作。

3.急需急供

在交易效率大幅提升的时代，不管哪一个利益相关方有需求，供给方都应该及时响应。深圳有一家帮助金融机构做小额贷款的机构，它会在任何时间节点判断用户的信用状况，并确定当时的额度和利率，这就实现了需求的即刻满足。

魏炜认为，如果企业的商业模式具备以上三个特征中的某一个或几个，其业绩就能实现指数型增长。

财务管理：会计未来是医生，只管做账已过时

清华大学经济管理学院教授朱武祥，向当下企业的会计工作提出质疑。

商界对企业价值作出评价一般基于两个维度：会计师财务评价——会计对已有的交易结果进行核算，并测算其业绩；股票评价——投资人按照企业的理念、模式、定位、管理能力和发展计划对其估值。但是目前这两者常常发生冲突，亚马逊、京东等曾常年亏损却保有高市值的企业已经屡见不鲜。

在这种情形下，专注于会计管理研究的清华大学经济管理学院教授肖星提出，净利润多少，已经无法代表公司未来的发展前景。过去，人们习惯将企业财务理解成记账，这种狭隘的想法已经过时。从管理者的角度来说，财务正在帮助企业管理者看到全局。

报表上单独的“化验指标”无法说明企业的健康状况。因此，财务管理人员需要从财报的一亩三分地中走出，为企业整合出一份“综合体检报告”，对它的呼吸系统、循环系统的运行状况做出评价，并据此将各个系统的优势结合在一起，帮助企业实现短期利益和长期价值的最大化。

市场营销：每家企业都是粉丝公司

来自新加坡国立大学的教授周宏骐，将目光投入到中国市场营销的变迁进程中。他说，中国商业走过了“产品经济”、“体验经济”、“互动经济”三个阶段，市场营销也随之从1.0进化到3.0。

 “每个时代的人，都想要用创新的方式，把上个时代做过的生意重做一遍。”在如今的营销3.0中，企业要想在白热化竞争中杀出重围，就需要做到强内容、强社区和场景连接。

但目前，企业大多已经通过社会化账号，与消费者建立连接，并通过各式各样的营销战役“吸粉”，但鲜有公司能利用移动互联网创造某一种场景，与商业化实现自然的对接，刺激个体实现消费行为。因此，每一家企业都需要变身为具有社会化思维、进行社会化运作的“粉丝公司”，将粉丝视为参与业务的资源，将他们转变为“铁粉”、“黏粉”、“宇宙粉”。

周宏骐还提到，在Ai、传感器、区块链等共同趋势的作用下，一种全新的商业时代——商业4.0，即将在七八年之内到来，配套的营销4.0的雏形也初见端倪。比如，无人驾驶时代的来临就给各大车企下了一帖战书——当汽车成为共享性工具而非私人物品时，汽车产业价值创造的逻辑就会被彻底颠覆，而营销工作将何去何从也亟待我们探索。

急于抄近道 随时会崩盘

“今天的管理者会遇到两个挑战”，北京大学国家发展研究院教授陈春花认为，首先，管理者需要转变为“被管理者”，建立新型的组织文化；其次，企业还要做到“既做变化、又保持取得绩效”。而她正在为后者忧心忡忡，不少企业为“抄近道”，尚未准备好经营工作，就朝着自己一心勾勒出的蓝图冲锋陷阵。但是如果只有融资而来的现金流，而无法取得真正的业绩，企业随时会有崩盘的风险。

因此，陈春花提出要建立“组织弹性”，企业需要吸引到最优秀的人，并与其他组织的人实现更大范围的价值网和生态系统合作，才能在互联网时代下从容地面对不确定性的风起云涌。而实现“组织弹性”的前提，就是在企业内部，建立一种真正的信任和授权的文化。

中欧国际工商学院教授忻榕对此深表认同。在她的观察下，互联网时代企业的架构实际上发生了巨大变化。曾经的金字塔式的架构，慢慢变得越来越平，现在形成网状式的架构，并要进一步向开放式演变。如今的一线员工需要培养出创业的能力，成为“员工企业家”，中高层管理者要成为一线管理者的教练，而顶层老板要做的是则是结构设计。

“商业模式、会计金融、市场营销、发展战略……企业所面临的所有问题，归根结底还是‘经营’的问题。”忻榕说，未来，给企业带来真正更多价值、创造更大市场份额、塑造更高利润的根本，是它自身的协调能力——对内的授权与管理能力，对外在价值链上的整合与合作能力，这些才是让商业模式创新、市场营销突破、财务管理转型生根发芽的源头。