今天想聊一下关于团队变大之后的话题。

我见过一些企业、一些团队，在初创时期，能做出很好的产品，但当企业发展到比较大的时候，有钱、有人、有战略、有资源进行高举高打的时候，反而会变得平庸，产品的创造力反而会出不来。

产品精神不太好描述，好的产品就像一颗种子，从无到有，逐渐长成一棵小树苗。团队的创始人带领团队经历从0到0.1，从0.1到1，这个过程凝聚了很朴素的小团队的产品精神。当团队变大之后，产品精神却比较容易变形。除了来自外部世界持续演化，也有来自于内部组织和文化的变化。

见过不少企业有了资金和团队规模之后， 喜欢采用高举高打的方式进入某个领域。比如， 开一个声势盛大的誓师动员大会，调动大量人员，隆重其事的组队杀入某某领域。

这种高举高打的方式，展现领军人的决心和意志，在商品销售、渠道为重的传统行业，会有一定的振奋团队士气的作用。但在互联网业，我个人感觉其作用则非常的有限，业界很多失败的案例，腾讯内部也有不少高举高打的失败例子。

1.从0到0.1，验证痛点，建立共识

对于小型团队来说，灵魂人物能否敏锐地发现用户的痛点是特别重要的。团队也许并不高大上，但是能很深入的洞悉用户的痛点，在这个点上立足了，才能凝聚一个小团队的共识， 一起去做点不一样、有创造性的事情。这个从0到0.1的阶段，能否锐利地一针见血，用产品的价值来凝聚大家的共识，是至关重要的起步。

记得2002年底，腾讯开始尝试棋牌休闲游戏的时候，公司并没有很强烈的共识。Pony当时想尝试，我是比较反对的，经过一轮协商PK之后，我们决定组建了一个只有三个人的小团队试验。

这个小团队的3位同事，都非常热爱休闲游戏。他们非常敏锐地找到了打动用户的痛点，产品的第一个内部Beta（测试）就让大家感觉到了兴奋，感受到了市场存量产品所没有的魅力。我试用了一会儿之后，意识到我原来的想法错了，这应该是一个非常值得大力去做的事，我就改变了自己的想法，积极抽调力量去增援这个团队。

这个从0到0.1过程其实很不容易，如果小团队对问题痛点感受不深， 不能找到可以一针见血的地方， 就无法让大家感受到这个产品与众不同的独特魅力。 这样企业的共识就很难凝聚。

2.0.1到1，快速迭代，呵护新生儿的紧张度

从0到0.1之后，下一个阶段是如何快速迭代，从0.1到1成长成一颗小树苗。

在这个阶段，新产品就是一个团队孕育的新生婴儿， 会遇到一个又一个问题。创始人和团队，对待产品就像对待新生婴儿，团队每个人具有很自发的紧张度，每天都会盯它是否会摔倒， 发现问题就立刻解决。 

这种对产品口碑的自发的紧张度，来自团队全员对产品已经展现的独特价值的认同。这种紧张度和快速反应，是既忙碌又愉快的过程，这个过程会奠定团队的相互信任，以及建立团队包容相处之道。

这个阶段，团队也不会有多么高瞻远瞩、多强的远见。1999年2月，在QQ发布之前，我们预留了200个员工号，当时想200个号足可以满足未来十年八年的团队增长需求了。我在99年初写了一个运营估算的文档，估计第一年发展一千人在线，第二年有两千人，第三年四千，第四年八千人， 计划用5年的时间突破万人在线。

有些网上小道传言，说我们当时就设计了一个亿级在线的系统架构，那并非事实，我们是不可能在那么早的时候就有那样的水平和能力。

团队成员的快速成长和产品文化的奠定，就是在这个从0到1的阶段。团队成员之间建立信任，不是因为职位，不是因为制度，不是因为流程，是因为小团队一起经历了从0到0.1，一起找到了用户痛点，之后再一步一步地从0.1到1，解决一个又一个衍生的问题。

在遇到每一个问题时，团队都在全力以赴，很快地学习、很快地吸取教训。大家正是在这样的情况下建立信任，也奠定了团队的产品文化，可以从一个种子长成一棵小苗。

创业团队每个人都有自己的优点和不足，需要相互的柔性的包容相处之道，但这种相处之道没有办法靠流程、计划、制度来完成。就像没有完全一样的家庭，也没有完全一样的团队，每个人的长处和毛刺不一样，团队能否形成大家的相互欣赏，相互信任，互相补位的文化更为重要。

1.有资源，有战略，不等于好产品

互联网的产品比拼，核心并不在于资金、团队人力，而在于好的产品、好的运营之间的比拼。一个大型的团队，缺乏产品精神和产品文化的凝聚时，即使有资金、有人力、有战略研究，也只是一些辅助的资源而已，容易是虚胖，并不能提升产品创造力。

有的企业高举高打进入一个新领域，只是因为人有我也要有，或者战略研究说某个市场很大，也想要分一杯羹。没有经过从0到0.1的信任磨合过程，依靠资金和膨胀团队去进入新领域，团队的着力点不准确，就无法快速地迭代认知，难以给团队建立良性正向的共识。

过快膨胀的组织，伴随很细的垂直分工，表面上看起来人多了，但缺乏信任基础和共识，只好引入更多管理工具，很多的管理会议，很多的签字画押，折腾很多流程制度，在互联网行业，依靠签字画押并不是很有用的方法。

我个人的看法， 如果一个团队未经历过从0到1的小团队精神的洗礼，只是依靠资金和资源而过快的膨胀，只是一种虚胖，无论引入多少管理工具，也无法改变团队内在的产品精神的虚弱。这种高举高打的组织方式，本身并没有多少产品的灵魂，失败的概率是极高的。

2.拿得起，放不下，历史成绩成为负担

有的企业，则是很努力维护着过时的产品和服务。因为产品也有不少的业务量，也有不少的收入，但产品其实已经开始老化过时， 用户口碑其实已经不佳，但企业团队却不愿意承认，放不下，输不起。

特别是那种历史上曾是业界明星的产品，更容易出现这种问题。过去很漂亮的增长曲线，很可观的收入数字，会给团队一种错觉，觉得自己很牛气，已经代表了世界的发展方向， 团队的管理层容易变得高大上而不够接地气。  

世界快速改变时，高大上的团队就容易反应迟钝， 后知后觉。团队为了延续组织的存在感， 各种自上而下的压强式的勤奋。而这种勤奋和努力，并不是基于用户痛点的努力， 往往会变形为各种小聪明式的透支式运营， 用户其实并不喜欢，团队也不会开心，最终也会是失败。

这种放不下、输不起的情况，不仅仅在互联网行业，在很多其他行业也存在。只是在互联网业的颠覆性产品和技术演进速度特别快时， 会表现得更为突出和尖锐。

QQ邮箱， 在2005~2006年遇到一个大坎，几十人的团队把企业软件的思想搬到web上，堆积很多功能和很多新技术，但又重又慢， 虽然也有不小的业务量，但用户口碑不佳，团队很痛苦。

后来小龙（张小龙）痛下决心，他抽了几个骨干，自己真正投入到每一个产品细节中，几个人做了一个极速轻快的简版，这个小团队的轻快简版出来之后，大家一用就爱不释手，就像当年QQ游戏的那种让人兴奋的产品快感，团队共识迅速凝聚，放弃企业软件堆积功能的思想，从这个轻快的简版开始重新再出发，QQ邮箱后来成为国内口碑最好的邮箱服务产品。

这是一个产品团队的成功再造的例子。在大型企业和大型组织里，这种再造尤其不易。

当一个产品还有挺大的业务存量时，大型团队往往会不容易割舍，不愿意承认自己的产品过时，更容易出现自说自话， 报喜不报忧，在原有的惯性上继续蹉跎时光。这种突破和再造，需要有能发光的产品人挺身而出，需要割舍，是特别不容易的。

世界在急速的发展， 如果企业不能及时自我革命，过往的成功经验和组织舒适区，往往会成为最难迈过去的坑。

关于组织变革，每家公司都有不同的做法，风格不一样。腾讯历史上有两次大的组织变革：

第一次是2006年的事业部化，为了应对从一个业务到多个业务；

第二次是2012年的移动化，主要是应对移动化大潮；

AI，BigData，Cloud大潮的到来，估计是未来腾讯下一轮组织变革需要应对的挑战。

组织变革是特别困难的事，企业要有陪同企业一起成长的一群人，而且他们认同这个企业，愿意帮扶团队其他成员，愿意珍惜和维护企业文化，才有可能让企业在遇到大坎时能有机会重新变革再造。

互联网的世界总是既无序又高度开放，它总是在不断推翻既有的事物，也在为更多的新生事物提供温床。作为创始人，需要警惕组织变大之后的不接地气，警惕高大上的产品误区。而在大型组织里，如何保持接地气，如何传承产品精神，也许也值得企业创始人多多思考。

最后， 祝愿各位同学的企业能继续保持旺盛的产品创造力，做出更美好的产品。