19世纪90年代，Michael Hammer和James Champy的成名之作《公司再造》（Reengineering the Corporation）一书在全美公司领域引发了一股有关业务流程改进的汹涌浪潮。这两位管理学宗师在书中展示了这样一个观点——重新设计公司的流程、结构和文化能够带来绩效上的显著提高。但是由于缺少对变革管理以及员工变革主动性的关注，在很多致力于把他们的理论付诸实践的公司身上产生了反作用的结果。曾经的有关业务流程再造的金科玉律黯然失色，并且变得落时。今天，业务流程改造有了新名字——业务流程管理（BPM），而且再次进入了流行时段。受到全球竞争压力、消费品化以及政府监管的刺激，美国公司正在重新审视他们的业务流程，寻找到更高效的方法，通过自动化甚至外包的手段去实施它们。公司再次把业务流程管理——这种通过分析、建模和监控持续优化业务流程的实践，当作一种解决业务难题和帮助公司实现自己财务目标的系统方法。

    “公司正在认识到全面而可靠的理解自己的流程对于实现任何绩效目标都是非常根本的要求”，咨询机构Process Renewal Group的创始人Roger Burlton说。“如果大多数组织还没有做点什么BPM的事情的话，那么他们一定已经在开始做项工作了”。

    现在很多企业，特别是民营企业在经过多年的打拼以后，拥有了不菲的资产和庞大的组织结构。企业的拥有者在这个时候，或多或少的都有一种变革的需求，但是，企业对这种变革真的准备好了吗？

一、你能忍受业绩下滑的压力吗？

    毫不质疑的说，业务流程管理是对公司业务的管理是有极大的帮助的，也是企业长续经营的基石。但是，在变革的初期，会面临各种各样的困难和观念上的、利益上的冲突，有很大的几率导致短时间的业务滞涨甚至下滑。在这个时候，企业是否做好了准备，是否在变革之初对这种情况有足够的预料和应对方案。

二、你有足够的信心吗？

    刚才提到，业务流程管理会牵动各方面的利益，对公司有益的人会在这个变革中收益，请注意是对公司有益，不是对公司有功的人。但是，有相当一部分群体会在这个变革中失去原有的权利和优越感，必然会反对甚至采用手段抵制，这个时候，企业是否还有足够推进的信心。

三、你制定的BPM是否适合企业？

    业务流程管理的原理都是一样的，但表现形式绝对没有2家公司是一样的。这个就好计算机的工作原理是0/1代码，但大家看到的是各式各样的系统和各自需要的程序。业务的流程管理也一样，由于每个企业的发展都是独特的，都含有不同的DNA，只有制定适合企业业务的流程管理才能真正的发展业务的流程管理的功能。如果一味的迷信照抄大公司的业务的流程管理，结局一定不会很美妙。

四、是否做好的放权的准备？

    业务流程管理的一个重要环节是责、权的界定，企业在推进业务的流程管理的时候是否做好了放权的准备。如果不能放权，再好的流程管理方案只会流于形式。

五、谁来推进BPM？

    很多企业会建立一个业务流程管理的项目组，然后由这个部门来推进。但是这个项目在企业在推进的过程中，一定是需要公司的拥有者亲自来抓的工作，简单来说，这是一个需要强力甚至强权来推进的工作，和发奖金刚刚相反。同时，因为企业的拥有者参与过程，如果项目出现偏差，也可以及时得到纠正。

六、不要企图一劳永逸

    这个世界上没有任何一件事情是一劳永逸的，有的只是时间的长短，因此，业务流程管理也是需要持续不断的改进来适应社会的发展。不能出现问题就一定是管理的问题，要多看看是否现行的已经不适合当前的环境了。

    业务流程管理的推进，还有这样或者那样的问题。但是只要是企业要长续经营，这个坎是一定要过的。套用一句比较流行的话：业务流程管理不是万能的，但是没有业务流程管理是万万不能的。