原则上来讲，企业需要不需要上ERP管理软件是由企业高层来决定的，而具体的实施过程则要交到CIO的身上，因为实施的过程需要有专人把控，而这个专人又要有一定的专业知识和对ERP管理软件的了解。

    简单地说，ERP管理软件是企业资源和计算机资源的集成化系统，企业实施ERP管理软件是一项管理创新工程，是一项中外管理模式互相冲突、交汇、聚合的过程。企业在ERP实施过程中涉及到的业务流程重组也主要是围绕上述几个会计和物料模块展开，全面的流程重组还难以实现。

    这是因为ERP管理软件跨越了物料、加工工作地、设备、劳动力等制造资源的范围，覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工厂之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理会计资源、设备预维修资源等管理资源。此外，ERP管理软件支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信夜、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。

    由于ERP管理软件涉及到企业资源和计算机，而且涉及到企业财务应收应付流程、发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、计划进行实现，同时还要对实施本身的管理变革进行监控，以典型的流程和单据来驱动项目的开展。我国企业由于对ERP本身的陌生、对ERP实施过程的管理模式的变迁缺乏经验，因此很难对实施质量进行把关。通过近三年对30余家MRPII/ERP应用企业、十多家中外ERP管理软件公司的实地调查研究，发现当今我国企业实施ERP管理软件存在以下几个问题：

    1、ERP管理软件商、提供业务流程重组的咨询公司、政府部门提供的ERP服务、倡导第三方监督的监理商都从自己的角度发表ERP实施建议和经验，但是企业由于不能全面看到具体的实施周期，使得企业不能深入了解具体的ERP实施方法和具体实施活动。

    2、国外ERP管理软件商有非常规范的ERP实施方法,但是难以完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。由于我国企业的生产计划模式的复杂以及市场的不确定性大，多数企业的ERP应用主要是财务管理和管理会计的功能用得最好，因此在实施过程中一期工程主要是在财务总帐、应收应付、管理会计、物料管理等核心模块的实施上，后续的二期工程难以开展。企业在ERP实施过程中涉及到的业务流程重组也主要是围绕上述几个会计和物料模块展开，全面的流程重组还难以实现。

    3、国内众多ERP企业管理软件商有丰富的ERP实施经验,反映出ERP管理软件公司内部管理的薄弱和对ERP实施中的管理问题不重视。有的小型ERP管理软件商没有充分理解实施方法和项目管理方法的作用和地位，甚至认为ERP实施和项目管理是一个概念。还有某些ERP管理软件商设立了自己的ERP实施方法，但是由于企业内部培训不足和实施能手缺乏，对于项目实施过程中的关键业务活动没有落实，尤其是对企业新旧业务流程的对比缺乏详细的描述，ERP实施变成了主要是对软件的技术支持，仅仅针对ERP管理软件的配置、数据初始化、上线等生命周期中的后续阶段进行处理，导致项目变成了软件实施，而没有针对管理进行变革，实施的风险增加，稍有不慎就导致ERP项目的失败。

    4、外来词汇多设置了较高的ERP心理门槛。由于ERP管理软件是一个综合性的系统，从ERP供应商、ERP咨询公司、企业ERP宣传、政府对ERP的推动、研究单位对ERP的介绍都是从不同的角度来看待ERP管理软件及其实施，而且涉及到经济利益和商业机密，因此较难全面地提供ERP实施的详细资料，而且深入浅出介绍ERP管理软件及其实施的书和文章也很少，因此使得整个ERP实施方法的研究有难度。此外，围绕ERP管理软件集合了BRP、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，为广大的企业管理人员设立了心理门槛，心理恐惧使得众多的管理人员把ERP看得很神秘，因此对于ERP实施过程的把握显得非常难。

    简单地说，ERP管理软件是企业资源和计算机资源的集成化系统，企业实施ERP管理软件是一项管理创新工程，是一项中外管理模式互相冲突、交汇、聚合的过程，作为ERP系统的主要是人员，这些是必须要了解到的。