我不是一个反对体系建设的人，但是对于过度地关注体系建设而不关注解决问题，让管理复杂化的安排我是持反对意见的。以对中国企业观察的结果看，这些企业并不是缺少管理反而是管理太多；不是体系建设不足，而是系统能力不足；不是员工执行力不行，而是管理指令太多无法执行。这些问题的存在都是源于一个根本的原因：企业的管理太复杂，组织层级复杂、薪酬体系复杂、考核复杂、分工复杂，甚至连企业文化都很复杂。在这样一个复杂的、权责不清晰的管理状态下，如何能够提高效率来面对变化呢？

我自己一直希望企业能够把管理尽可能地简单化，为此还专门写了一本书《管理的常识》，很多时候我们没有发挥管理的效能，是因为管理者把管理做得太复杂，事实上并不需要这样复杂，只要围绕着顾客需要的价值来进行运营和管理，就如德鲁克先生所言：管理就是两件事，降低成本、提高效率。

管理并不需要像很多管理者做得那样轰轰烈烈。我曾经有幸到一家公司出任总裁，能够吸引我到这家公司任职的动因是这家公司对于饲料行业生产方式的认识，因为他们知道应该如何为养殖户生产饲料。

六和公司就在行业一片迅猛发展、赢利高涨的时候，提出了“微利”经营的战略原则，并强行推动，公司要求所有的饲料场月月检讨，人人督促。“微利经营”战略主要体现在帮助养殖户提升养殖效率的同时降低饲料价格。刚刚开始的时候，很多经理人不理解，为什么到手的利润总公司硬是不让赚，谁赚多了谁挨骂。潍坊分公司的一位经理，原本是老板唐芝先生的同学，因利润高了被痛训一顿，心中想不开：“赚钱是商人的本分，多了还有错？”“经理人替股东把到手的钱捡起来还有错？”“为什么有钱不赚？”这位经理摇着头流下了泪。

为了进一步表明微利经营的必要性和紧迫性，董事长唐芝先生在经理人员大会上说：六和公司五年前进了五大步，公司建了若干新厂，买了大车，但看看养殖户的情况，追随六和公司五年的忠实客户，有多少因与六和同舟共济而发达的？养殖业环节是农民兄弟在持盘，但行业利润多分布在了药业、料业、食品业、育种业，农民得到的太少了，长此以往，养殖环节将因孱弱、无利而倒掉，而整个行业也难以存活和发展。均衡价值链上的利润，微利经营的思路越来越清晰，越来越被经理人和业内人们所认识。

因为六和运用了“微利”经营的战略，找到了最适合的简单的生产方式，所以获得了丰厚的市场回报。

• 其一，十多年来，六和公司的饲料产量从10多万吨发展到了现在的年产千万吨，整个市场有了巨大的发展；

• 其二，“微利”经营使六和公司苦练了内功，摒弃了高利润下的浮躁，即使到了行业利润平均只有千分之三甚至千分之二，许多投资者开始退出的时候，六和公司仍乐此不疲地大步向前；

• 其三也是最重要的，“微利”经营让六和人始终不忘企业植根于养殖业，植根于同行，植根于农民百姓，善以做人，实在做事，企业和养殖农民实际上是一本经营账，消长与共。正如六和创始人之一效成先生所言：“价廉物美，千古商规。同样的商品卖便宜一些，同样的价格把品质做好一点，经营再无难。”

简化还来自于促进企业的合作与信息交流。面对这样巨大的压力和挑战，一个企业是无法独立承受的，这需要企业能够与其他企业达成合作和交流，能够把握住变化的信息，能够借助于价值链的力量来获得成长的机会。因为企业间的合作和信息交流可以获得最重要的能力：快速的市场反应。

成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客的所需价值，以低成本高速度满足市场和顾客的需求。20世纪90年代戴尔是成功快速反应的代表：要让分布在全球的供货商、生产基地，能够实时分享信息、了解彼此供需、适时相互支持。为了在最短时间内完成顾客订制化要求，就必须发挥材料管理的最大效率。

同样的情形出现在今天的苹果公司，苹果可以获得如此巨大的成功，一方面源于自己对于产品和顾客的理解，另一方面得益于合作的伙伴，当数以万计的开发企业协同在苹果的平台上，共同分享顾客的信息，共同满足顾客的需求，共同提供全新的顾客体验的时候，苹果也就成为这个巨变时代的领导者。