我们看到的撸起袖子，是一个充满动感的感觉。当考虑一个问题时间越长，却没有非常落地的解决方案时，它会带来很多焦虑。
这时行动是个好东西，当你动手去做，它会给你带来一些安全感。
做创新或者企业转型最理想的状态是在每一个阶段，都可以按部就班，然后做到创新、企业转型或项目的成功。如果一开头你就想着要把这个事情干成，那么行动是最重要的。
当然在我们的行动过程中会发觉其方向跟预计并不是一致的。这时我们需要调头，往另外一个方向走。
最终有可能达到我们要的结果，但过程对整个组织架构会带来很大的不稳定性，付出代价很大。因此如何说服你的团队，很快转换方向是非常困难的事情。
最理想的状态应该是：在动手前，我们需要花一点时间想清楚，究竟我们要追求什么样的结果，应该如何分配资源，应该怎样把过程做成功。
理性的组织在做一件事刚开始时，看不到行动。但会很小心地考虑究竟要去的终点是哪里。
当决定之后会看到的拐点，才是真正应该撸起袖子把精力投进去的时间点，才能很快地达到最终的创新或者企业转型的结果。在此过程中，我们要不断询问以下问题：
1.我们应该去哪里？
我们追求的创新，或者转型的结果是在哪里，过程也是非常重要的。
2.我们为什么要去我们要去的地方？
我们做创新或者企业转型时，作为企业要考虑，是否要把精力投入到创新，是否要把我们的精力投入到一个很巨大的转型项目里。
谈到我们应该去哪里这个问题，不是要说服我们自己。因为对所有企业来说，当他们考虑创业和转型时，目的只有一个，我们都希望能够把企业业绩，继续做的蒸蒸日上。
蒸蒸日上是我们的目标，在数据上面，我们如何去制定蒸蒸日上？
每个企业的表现都可以用很简单的数学公式表达：一个企业的业绩=营收/成本，当营收越大，我们企业变化就越来越好。
有人觉得评估比较简单化，但这是做任何业务的最基本概念。收入必须比成本大，否则做的就不是生意，是死意。
要做到蒸蒸日上必须要做到两点：
如何才能够做到营收不停的增长呢？我们需要做到三件事：
不停获取新的客户；
保留现有的客户，让他们继续做企业的回头客；
在现有客户身上挣更多的收入。
这三件事有一个共同点就是客户。
创业或者转型的失败，通常有以下的几个理由：
资金链断裂，兜里面没有钱了；
找人才很困难；
不了解产品。
资金链断裂的原因就是成本大于营收，花钱的速度比挣钱的速度要快。另外一个理由是投资人不愿意再投入。通常情况下，投资人看重的是你能够快速地获取大量客户。
人才很难留着，为什么？竞争对手可以提供比较高的工资，人才就会离开。你的而竞争对手能出高价原因是他们能赢取更多新的客户。
不了解产品和服务，就是面对目标人群，没有能力把他们转化成客户。归根结底，生意的失败、创新的失败、转型的失败最终是因为你不能找到新的客户使营收继续提升。
建立关系，要企业不停成长，客户是一个很重要的原因，生意就是跟客户做的。不管一个企业所处的行业是什么，把生意做好，起点都是客户的需求。
了解需求之后才有价值创造，也就是产品或者服务的出现，也才会有后续的价值传递，即广告与渠道，以及客户的购买和满意交付。
做创新或企业转型，客户和客户需求可以告诉我们最终的目的在哪里，给我们指引的力量。
分析客户的需求有三个不同层面：
举例?
以是否购买手机为例。
功能需求：
客户需求是打电话、上网、听音乐、玩游戏。如果有一样做不到，这个手机卖不好。
互动需求:
第一，外观要非常吸引人，都无论男女，我们都是用眼睛去做审美标准的，这是购买的第一个冲动来源。
第二，要有易用性。手机不能靠读厚厚的使用手册才能使用，而要让用户本能反应就可以用到。
情感需求：
要让用户感觉到是在赶潮流。2006、2007年iphone出来的时候，给用户带来身份的象征。那时候拥有一台苹果手机，客户会觉得非常有脸面，这是情感上的追求。
一个成功的产品或服务，必须清晰地知道做创新或企业转型时，目标在哪里，创新或转型的动力在哪，然后有针对性地重点投进去。
1. 方向感
企业做颠覆性创新，需要有新的科技推动。
2016年是人工智能起飞的风口，但我在IBM人工智能系统发布会上接触到的技术，和我1993年读博士时用到的技术没有很大的分别。
现在人工智能看上去好像非常威猛，但并不是在理论层面，在数学层面有什么大的突破，而是在硬件上的突破。人工智能可以用非常棒的硬件，数据也非常多元，导致现在看到AI系统好像非常有威力。
技术创新并不是给产品带来新的功能，有可能这个产品原来的功能就能够满足客户的需求。我们更需要研究如何能够通过现有的技术把满意度最大化地提高。
比如在药品行业，公司研发新药如果比现有市场上的药好5%，其实用户并不能感觉到不一样的地方。要让客户有一种惊喜的感觉，他才会感觉到创新。
创新需要把某一层面的需求大量的满足。这种满意可以是功能上的，更可以是互动和情感上的需求满足。
只要我们从客户的需求出发，不管产品是不是老套的、传统的，我们还是可以看到有很多创新的切入点的。创新和转型第一考虑的应该是方向感。方向感来自客户的需求，了解客户需求才能锁定方向感。
2. 执行设计
有了方向感就要执行设计。作为一个管理者，设计就是企业在什么时候出什么结果。想获得成功的结果，谁应该在什么时候用什么东西去做什么事情，然后按照这个步骤把事情做出来。
案例1：
香港有个朋友在日本生活了十几年，非常喜欢日本拉面。他决定在香港开一个日式拉面店。
开始这个朋友只是喜欢吃拉面，不一定知道谁应该在什么时候，用什么东西做什么。他不会做拉面，学了如何做拉面，开店未必成功。
他们在香港店里做出来拉面味道不行，他们发觉可能是面粉不太对，要把日本生产的面粉送到香港去做。但味道还不对。然后他又找到日本的拉面大师过来合作这个业务。发觉拉面做出来的味道还是不行。最终终于发现，香港的水里有清洁水的化学成分。
最终他们发觉要把水这个问题解决。
当然从日本把水运过来成本会非常高。所以他们又寻找到了过滤器，可以把香港水里面的东西过滤掉，这样味道就和日式拉面比较接近了。这就是什么时候出什么结果。
但这个案例中跟客户需求有点不一样。因为香港没有类似的日式拉面产品，市场显性需求看不到。
但日本市场我们看得到，我们把供需关系在香港市场重复就能成功，这也是一个思维方式。
我们在设计谁应该在什么时候，用什么东西做什么的创新过程中，包含了不停地尝试、试错、再尝试的一个反复过程。
试错是创新很重要的一个环节，失败时候要有决心一定要把这个事情做成功。当你失败的时候，要考虑为什么失败，下一次过程中要针对失败的原因，把事情越做越好。
总结一下，创新未必一定要依赖科技。第一是方向要制定好，通过客户需求带领我们；第二在设计执行过程中需要找对人，设计谁应该用什么东西去做什么。最后是在预期的时间点带给我们预期的结果。
在整个过程中，人是非常重要的环节。因此下面我从化学的角度谈谈如何激励团队里面的成员。
我们大脑里面其实有四种不同的化学品，可以让我们有振奋和享受的感觉。
1、多巴胺
这是上天赐给我们的自然止痛剂。有些员工在工作中，虽然老板布置的任务不合理，但依然能够做好且有收获，这种满足感就是多巴胺带来的。作为一个团队领袖，要在团队成员大脑里鼓励产生多巴胺。
这就需要我们在谁应该在什么时候，用什么东西做什么的过程里，保证团队成员两个要素：一是自主权，二是复杂性。
你要让员工感觉到，在做事的过程中，他自己可以在某一个范围里做决定，这就是自主权。复杂性是因为如果太简单，他就不会痛，不会痛也就不会产生多巴胺。
2、内啡肽
人的大脑产生一种让你越来越高兴的东西，叫内啡肽。在激励团队中，把每天要做的事情罗列出来，明确看到哪些已经做完。内啡肽是帮团队制定清晰目标的过程。
当我们的祖先采摘苹果时，离苹果树越走越近，体内内啡肽水平就会越来越高，摘下那个苹果吃到嘴里感觉觉是非常美妙。
团队管理中同样，你要告诉团队什么时候会出什么结果。为什么做这个事情，有什么意义的，为什么要往这边走。
当做工作分配时，你也要说服他们为什么这样做就可以带来想要的结果。当大家目标一致而且都预期目标离我们越来越近，其实内啡肽就产生了。在每个阶段，当团队的投入达到标准时，我们需要给出一些反馈，不一定是金钱，可能是一个奖励，或者其他东西。
重要的是在过程中让团队成员能够看到他们自己一步一步往目标前进。
3、催产素
催产素是当你和朋友在一起，比如坐在你身边，陪你一起看电视时大脑里面产生的化学物质。人们在拥抱、握手，彼此间接触时，大脑里都会产生催产素。
作为一个领导者，催产素教育我们要直接面对面和员工进行反馈，尤其在工作过程之中当你在他们身边，坐下来，看着他们，在肩膀上拍他们，赞同一下他们的工作业绩。这与你写一封电邮去感谢是不一样的。
有的人说我手下管一两千人，不可能跟每个人建立这么亲密的关系。
建立亲密关系最大的好处是让团队之间有一种信任感。在沟通过程中比较快地可以达到一个共识。这样团队就算再尝试失败，都可以凝聚在一起，保证可以继续往前走，最终做出来想要的结果。
4、血清素
血清素被称为情绪神经传递素。人们往往会因为外在环境的变化而导致情绪性格发生改变。在团队中遇到派系斗争白热化的程度，需要依靠血清素来解决。
虽然人的性格感情不可控，但如果你主动关心团队，虽然不能够直接解决问题，但因为你注入了血清素，团队间的互动会有调节。
总结一下，所有的产品和服务最后回归到人性、情感、功能和互动。产品通过技术和变革是可以推动的。互动是产品、服务团队的对外关系，社会关系。
客户基本需求是必须要越简单，越少麻烦越好。滴滴或是Uber，他们的创新并不是产品的创新，只是把互动环节变得非常简单。客户不需要打电话把车叫来，不需要告诉他我在哪里，他也不需要要花很多时间找你。这是满足了客户懒的需求。