前言：Mark Settle，曾经七次任职企业的CIO，这其中既有BMC这样著名的老牌服务商，也有Okta这类迅速兴起的企业。近期，他撰写了一本书《战壕里的真相》，与广大CIO分享他几十年的IT管理经验，以及CIO如何同企业其它高管建立良好的关系。

在这篇文章里，我对一些事情的陈述和看法，可能我的同行和朋友们都闭口不谈，但他们的经历却往往能证明我的观点：IT专业人士常常喜欢抱怨。我们抱怨预算限制和人员限制；我们抱怨缺乏个人发展和晋升机会；我们抱怨旧的应用程序和基础设施的年龄和复杂性；我们抱怨业务合作伙伴的短视和公司失败的投资战略倡议；我们抱怨新的法规要求，如SOC、HIPAA和PCI，常常占用预算和人员以支持合规的活动。在许多突发事情出现时，我们甚至抱怨在自己机构部分同事的能力或效率！

婚姻顾问常常呼吁他们的客户停止人际关系上的“责怪游戏”，确保人们时常检查自己的行为是如何破坏自己的生活幸福和生活追求。CIO也应该这样做，在某些情况下，他们可能首先需要打破自己的抱怨态度和行为。

CIO的“宁静之祷”

事实上，每个进退维谷的IT人都应该深刻的体会一下著名的宁静之祷（The Serenity Prayer），用它的精神去避免这场削弱IT机构生产力的职责游戏。这个祷告最初由20世纪神学家Reinhold Neibuhr创立。他说：上帝让我平静地接受我不能改变的事情，勇于改变我能做的事情，并赐我智慧去分辨两者的不同。

在现实中，IT组织的预算和人员编制水平在很大程度上取决于财政方面的考虑，而IT领导者对此几乎没有过问的权力。遗留系统仍然存在，是因为它们在执行必要的业务功能，并且其重置成本过高。持续的技术创新使得IT机构在当前具备的技能，与将来需要的技能之间存在必然的差距。最后，未来监管的要求将会下降的可能性很小，相反还可能更加严格。如果预算、人员配置水平、技术组合、组织能力和监管要求的困境难以改变，CIO能做什么呢？

CIO要勇于改变自己能改变的事情

虽然CIO在变革的路上有着许多掣肘，但是有一些妨碍IT机构效率的变革，是CIO不需要太多外部许可就能够实现的，比如，以下的三个潜在方向：

1.优先级和简化：每天，IT组织都在和各种各样的任务打交道，来支持现有系统并实施新的系统。这意味着从生产支持的问题，到维护工程任务，再到紧急用户请求，最后到项目相关的工作任务，IT工作人员需要把所有时间和精力用在所有的流程上。难怪工作人员会经常问：“今天我应该怎么工作？”

新一代工具和框架的存在，使得工作人员不仅仅可以做很多事情，而且能在正确的时间做正确的事情。例如社交协作工具、Scrum技术和看板工作队列，可以提高组织的效率和职能。诀窍就是围绕特定工具集建立一个流程框架的优先级排序，并确保在整个IT机构中以一致的方式部署这些实践。

事实上，很少有IT团队能因为他们所执行的大量业务而获得赞誉。通常他们只能得到别的部门对自己提供的某些基本服务的认可，或是按时和按预算完成了战略项目。因此，成功的CIO往往对扩大其团队的现有承诺非常谨慎。相反，他们会将团队的优势和精力集中在最具有业务意义的活动和特殊项目上。

2.用自动化的办法提升效率：我前任IT部门中的一名经理曾经告诉我：“现在常见的一个问题是，我们设计的流程过度偏向某一方向，而无法兼顾其它，我们似乎从来没有能够让内部的工作流程变得正确。”这是困扰大多数IT团队的Goldilocks困境（注：美国童话，比喻得到非常合适的东西常常要很大代价）：CIO如何让流程被设计的“刚刚好”呢？

通常，IT机构效率的削弱，是由于流程环节上存在的不协调，这源于IT部门内沟通和管理机制的不畅，而一个环节一个环节的去梳理往往又过于浪费时间。CIO可以考虑相关的自动化技术，各种工作流程的自动化和团队间协作工具可用于减少重复劳动，简化切换和跨技术团队边界的分享相关信息。不幸的是，并没有多少IT部门建立了自动化团队，或以一致的方式利用这些工具，并为IT团队成员提供必要的培训。如果以有组织的方式进行布置，自动化可以形成巨大的生产力。而不同团队采用不同工具和框架的工作方式，则很容易产生边际效益。

3.通过收集反馈，消除层级管理：团队间的对抗和人际仇恨可以削弱任何人类组织。在IT机构内，这种情况往往是致命的。IT管理者需要停止埋头于年度绩效评估，走出幕后，通过向表现较差的团队和个人直接收集反馈，来解决这些问题。

古语言道：“汗水仍然在眉头上的工人”应该得到奖励。奖励能够在取得重大成就时带来更大的影响力和鼓舞。反之亦然，吸纳和接收员工建设性的评判和建议，对CIO建设高效、团结的IT部门有着不可估量的作用。反馈机制是最简单、最有效的加强部门沟通，人员管理的手段。因为IT机构持续不断的业务、活动和项目能提供大量的反馈机会。

以咨询公司为例，它们就十分了解即时反馈的重要性。因为它们非常清楚，他们这方面的表现对将来竞争其它合同，会带来巨大的优势。因此，管理者不断向团队成员收集关于他们工作质量的反馈，满足他们期望的需求以及维护与客户间的关系。

管理者始终回避管理职责会深深的伤害自己和自己的团队成员。没有提供频繁的、有建设性的、可操作的反馈机制的CIO，会损害团队的积极性和效率，也会不知不觉地迫使自己承担更多的日常活动管理，并不可避免地破坏了自己的晋升机会。

虽然上述建议并不能完全消除大多数IT组织中的责怪游戏，但它们肯定会帮助消除抱怨，消除愤世嫉俗，将工作人员的焦虑转化为更有成效的追求。