你可能不知道，强迫症、偏执狂、抑郁症、表演型人格障碍……这些现代人常见的精神疾病，也会发生在企业身上。

或者说，你有时暗自吐槽的“我们公司真有病”其实一语成谶——这家公司本身就是一位亟待救治的“病人”。

欧洲工商管理学院教授曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯（Manfred F.R.Kets de Vries） ，是“临床取向领导力”的创始人，在他看来，“组织中的人，并没有我们以为的那样理性”。企业运转不良的深层原因，可能是因为它患上了人为障碍。而高层管理人员的人格越相似，企业的文化特征和气质类型也就越突出。

偏执狂：外面的世界太恐怖

如果企业曾经遭受过创伤——经历过来自强大对手的进攻，或因一部新出台的不利法规，使其重要市场一度干涸，那么管理者们就有可能会对外界变化变得敏感多疑、恐惧，并逐渐失去勇气。

这类组织往往设置了复杂的信息系统，以确认来自政策、客户和竞争对手的威胁，他们为内部划分了成本中心、利润中心，以制定预算、核算流程、控制内部事务，希望时刻保持警惕、随时准备应急。员工们们则习惯依据变化查找问题、齐心协力思考解决方案。

而这种偏执可能会出现过度征询意见，在某种程度上会降低士气、破坏信任，并浪费员工们宝贵的时间和精力。

同时，战略上的偏执，将会导致行动上的保守。偏执型公司习惯被动地对市场做出反应，而非主动出击，它们也不敢过分扩张资源，因而经常尝试产品多元化——以避免把鸡蛋放在同一个篮子的危险，但是多元化要求更精细复杂的控制，这实际上进一步强化了公司的偏执。

半导体制造商执科公司就是其中的典型。

该公司的两位创始人早先为一家涉及国防的企业服务，曾经历过一起他国间谍盗取设计资料的案件。在破产率居高不下的半导体行业里，创始人们用尽一切预防措施防止创意被盗，他们很少把工作分包出去，并用高薪挽留员工，不断加大运营成本。而他们在研发投入上非常保守，每次只有看到市场变化袭来时，才决定模仿什么。

最后，因为既不想忽略、又不想过度依赖任何一个细分市场，执科公司开始推行多元化。但是，由于业务分布得太广太薄，核心竞争力不突出，它最终成为这个“越肯冒险，获利越大”繁荣行业中最不成功的公司之一。

强迫症：只看“内在”的完美主义者

如果你的公司等级制度森严，而且管理者们总是操心下一步是什么，以及如何做到下一步，那它就有可能患上了“强迫症”。

强迫型组织中的经理人，始终在努力降低不确定性风险。与偏执型公司不一样，强迫型企业有自己具体的关注点和相应的特长领域，而且该领域（而非外部环境）时刻主导着企业的战略发展。

管理者们总是提前制订详细的计划，设定异常清楚的目标，编写复杂的预算和资本支出规划，甚至每个项目的设计都有很多检查点、评价标准和时间表。为成为一流的创新者，他们甚至不管客户是否需要、不考虑到市场环境的趋势，一味率先推出新产品。它们也有一套自己的企业文化——政策不会拿来讨论，上司与下属间互不信任，CEO宁愿使用正式控制和直接监督进行协调，也不愿依赖团队的共同愿景和独当一面的能力。

对它们来说，变革是艰难的。

有轨电车零件制造商迷尼西亿公司，在过去的20 年，一直控制在创始人兼CEO戴维·理查森（David Richardson）的手中，机械工程师出身的他为自己的企业制定了业内最严格、最精细的质量管理程序，使迷尼西亿成为了该行业内业绩规模最大的公司。

然而，在过去5年里，一些小公司开始率先使用新材料，以更低的成本生产出质量相仿的产品，从而拉低了市场的平均价格。但是理查森认为新材料和新技术会降低产品的耐用性，坚决不予适用。结果，迷尼西亿的产品价格是其新对手的两倍，最终在大部分市场领地中丢车弃甲。

表演型人格VS抑郁症：“一切我都想参与”和“任何事都与我无关”

表演型公司就像站在商业舞台上的演员，它们容易冲动、极度活跃、行动常常大胆得让人大跌眼镜：不断地进入一些市场，离开另外一些市场，持续引入新产品、抛弃旧产品，把公司很大一部分资产置于危险之中。

它们的决策者普遍活在一个基于直觉和印象、而非事实的世界，并非依据竞争规则对商业环境作出反应，他们渴望引起别人的注意，沉迷于自己编织的“英雄梦”中，

在这种组织内，大多数权力都集中在最高决策者手中，他们想在一切事情上盖上自己的个人印章，因此连常规事务都要插手。内部沟通机制大部分也都是自上而下的，下属们倾向于服从、崇拜理想化、光彩夺目、魅力超凡的领导者，而领导者不允许来自下属的任何抵制和异议。

与兴奋的、血脉喷张的表演型形成鲜明对比的，是始终打不起精神的抑郁型企业。

大多数抑郁型公司，所处的市场环境一般趋于稳定、有着悠久的历史、服务于成熟的市场，多年来一直使用同样的技术和竞争模式。而它们所处的行业，通常拥有政府保护，实行贸易保护并征收高税率。也有部分抑郁型组织，是由于自身被收购而丧失了决策的主动权，才演变为如今的气质。

抑郁型企业一般通过行政命令实施控制，不允许发挥个人自主性，高层经理人由领路人变成了看管人。他们几乎不去寻找市场中的关键威胁和业务弱点，从不明确考虑战略，把大部分时间都花在研究程序细节和拖延重大决策上。而员工之间盛行“回避文化”，推诿责任、得过且过。

皮瑞克斯国际和史蒂文斯公司分别代表了这两个典型风格。

皮瑞克斯是一家快速扩张的企业集团，经营者亚历·赫尔佐格（Alex Herzog）则是一个野心勃勃、飞扬跋扈的企业家，他收购的公司，有些比皮瑞克斯本身还大，因此也不可避免地背上了巨额债务。在收购史蒂文斯时，不断提高的利率和不断下降的利润，已经开始威胁到皮瑞克斯的生存。

在被收购以前，史蒂文斯本是一家生气勃勃的重型设备零件制造商，但是收购后不久开始发生变化。

“表演型”人格的赫尔佐格虽然对重型设备零件制造业一无所知，但他坚持由自己制定史蒂文斯的所有重大决策，并为其安排了一位“听话”的新总裁。史蒂文斯的其它高层和员工越来越清楚，赫尔佐格只把史蒂文斯看作为他的浮夸扩张计划的金库。他们被动而恐惧，乖乖遵守着赫尔佐格制定的程序，变身为“抑郁行”的公司后，其销售量和利润率也开始下降。而固执而自大的赫尔佐格野心持续膨胀，在实施了一场又一场声势浩大的收购之后，最终为自己招来了破产的灾难。

淡漠型人格：“隐士”背后的“宫斗剧”

淡漠型组织的第一决策者，往往由于因为过去的某些经历，认为大多数关系都会以痛苦收尾，他们常常不过问公司事务，导致企业内部出现领导真空。

这时候，第二层经理人，通常能够用自己的热情和外向，来弥补第一责任人的功能上的不足。然而，大多数情况下，他们会趁机为自己牟私利，甚至为赢得大老板的青睐而勾心斗角，而非出于企业的利益需求提出有用意见。

由于公司没有全面协调的发展战略，决策者态度暧昧不明，且在爱将与其他人的提议之间犹豫徘徊，组织陷入四分五裂。公司的兴趣始终专注于向内，缺乏有关外部环境的信息，对于市场的反应相对迟钝。

女装制造商柯尼希公司，其经营者塞尔玛·吉特尼克（Selma Gitnick）在其女儿自杀后，在公司内逐渐变为了“隐士”，自己保留了重大事情的最终决策权，将其它事务都转交给第二层经理人，只通过邮件和他们会晤。

但是，在千变万化的时装市场，这种慢速沟通引起了严重问题，由于吉特尼克对第二层经理人的权责划分模糊，每个决策都不可避免地涉及经理人之间的权力斗争——设计部的人认为自己可以决定最终的设计，但是营销部的人总是指责他们无能。最终柯尼希的新产品上市推迟了两个月，错过了最佳销售期，销售量跌入谷底。

其实，企业的某些“神经质”倾向，在一些特定环境下可能会发挥出其正面作用。

例如，偏执有助于公司在竞争激烈、充满风险的环境中建立监测系统；质量至上的强迫型管理者，在某些工程行业或者高科技行业广受欢迎；表演型倾向，也许对创办新企业或者振兴老公司有用。但是，长期来看，这些疾病会不断削弱公司的活力，严重损害组织对竞争变化的适应能力。

曼弗雷德教授认为，如果一家公司呈现出某类神经质组织的大部分特点，那么接下来就要用客观、全面的眼光来审视自己的具体架构、战略和氛围，着手吸引一些有着不同人格的人加入组织，尤其要确保关键经理人的性格多样性，以创造健康的多元化氛围。

一旦管理者都倾向于提拔与自己相像的人，企业就该对组织病态提高警惕了。

（本文案例中的企业名称均为化名，源自曼弗雷德的咨询经历。）