看一个简单的例子：2007年之前如果问在座喜欢什么手机，毫无疑问你会想到摩托罗拉、诺基亚。2007年诺基亚有很多新产品，不断满足各种用户的需求，诺基亚的思维模式是：不同手机满足不同需求，这导致产品多样化。

2007年出现了另一类手机，iPhone。苹果手机的出现重新定义了手机行业。今天大家知道手机行业里90%的利润被苹果手机一家占领。苹果进入手机行业并不是模仿、跟随诺基亚，甚至也不是做比诺基亚更牛的手机，而是重新定义了行业，改变了这个行业的规则。

再来看福特的T型汽车：从上世纪开始，它定义了汽车行业的标准，到今天出现了无数车。回顾过去汽车行业100多年的发展历史，基本的框架没有发生太大变化，无非把排气系统做得好，做内饰，仅此而已。竞争的结果是产生了三大全球领先的汽车企业。

但是没有想到的是，改变汽车行业的不是这三大汽车企业，而是没有做过汽车的特斯拉。它对其他行业的改变（包括无人驾驶对汽车的改变）不是改变汽车本身，而是重构了汽车生态系统和价值链。这一改变和原来传统汽车所有的竞争优势都不相关。对于新进入汽车行业的特斯拉来说，它思考的并不是福特怎么做车，也不是如何做出一个超越福特的性能，而是用一个全新的创新思维改变汽车行业的游戏规则。

我们说索尼专卖店：传统专卖店的游戏规则是把产品陈列在货柜上，想方设法让用户浏览更多产品，从而产生销售机会。在《乔布斯自传》中，乔布斯讲述了他如何进入零售行业、为什么苹果进入零售行业一下子改变了零售行业的规则。当时苹果请的第一位零售CEO来自于传统零售行业。在仓库里面，这位CEO秘密地把零售终端搭建好，但是乔布斯没有通过，需要重新设计。今天苹果的零售店成为全球每平方米销售额最高的零售店。苹果零售的游戏规则不是按传统的零售概念来，而是如何让用户体验产品。在我们来看，传统零售，今天的AZONGO，它改变的不仅是零售类场景，而是用科技颠覆游戏规划。

当京东融到第一笔钱时，当当正如日中天。在当时的电商环境下，京东是不折不扣的后来者。当所有人都认为互联网是轻模式、轻资产时，京东决定把融资的钱用于自建物流。而恰恰是这样冒天下之大不韪的物流投入，才奠定了今天京东可持续发展的竞争力。回顾当时，京东并没有看当当网怎么做，其他电商怎么做，而是看到行业的终极，我们该怎么做。这才有了今天——物流成为公司持续成长的立足之本。

竞争求异与竞争趋优

其实这几个创新，很大程度上都不是模仿来的，不是跟随竞争对手怎么做，而是重新打破行业的边界，重新定义我们的未来。这里面代表了两种不同的竞争思维，竞争趋优还是竞争求异。当竞争求异的时候我们反而做的更好，追求竞争趋优则会走向同质化。这代表了两种不同的竞争思维模式，我们如何思考竞争，决定了我们如何竞争。

当我们追求竞争趋优的时候，我们的关注点是竞争对手，是我们的竞争对手怎么做，我们怎么做。这只能使我们和竞争对手靠得最近，但是无法超越，也使得我们慢慢失去了对消费者的关注，把超越竞争对手变成我们竞争的目的，带来的结果是竞争的趋同化。竞争最好的标准不是靠近对手，而是我们认为什么是适合客户的，什么能够创造新的行业。

今天对京东来说，这种思维改变尤其重要。真正超越竞争对手的方法不是做得一样，而是做得不同。在创新层面，要跳到更高层面思考问题，如何去创新，而不是模仿。

竞争求异才能走到创新，竞争趋优会走到模仿。

与其更好，不如不同。

这两个层面的思维逻辑决定了我们如何定义竞争的问题，而这种竞争的思维在当下这个时代变得尤其重要。为什么？因为零售的本身面临一个新的时代变革。我们经常讲这是一个最好的时代，也是一个最糟糕的时代。最好的时代是一切皆可能，永远不变的是变化本身。而最糟糕的是当你延续过去的商业模式，你会变得最糟糕。在变化的时代，过去的商业模式都会面临挑战。

这意味着我们首先要思考一个核心问题：今天零售处在什么时代，我们思考什么样的创新？如果把零售和汽车行业做类比，我个人认为今天的零售行业相当于过去的汽车行业一样。过去汽车业100年没有发生变化，今天电动汽车、无人驾驶重新定义汽车行业，不仅仅把汽车变成了一个电脑加四个轮子，更重要的是让整个汽车的系统、生态体系发生改变，这种改变的结果，会形成新的行业标准，而新的行业标准形成之后会出现新的创新。

零售业在最近的10年、15年也面临同样的问题。今天我们讲人工智能和所有的技术，其实在根本上都在改变我们的零售基础设施。

当然很多人会讲，零售的本质是不变的，成本、效率、体验，这没有问题。这个行业的本质不会变化，但是什么会发生变化？创造行业本质的价值方式和获取价值的方式在发生变化。这个变化有两个驱动因素：消费变化和技术变化。

消费代表几个方面，第一，消费者需求的多变化、多场景，第二，代表消费者的参与感，第三个是消费者个性化的需求。这使得未来的零售必须走到“千人千面”。为什么所有行业都在谈“精”这个概念，精准医疗、精准健康、精准农业。“精”意味着需求的颗粒度变得非常小，这要求我们从工业化时代的规模经济走向单元经济。技术的变化，代有所有场景的数据化，结果形成数据的网络协同，最终走到智能。

零售行业在未来的10到15年里，基础设施将发生变化。这意味着整个行业要重新定义。也就是说，我们在思考创新的时候，不应该仅仅延续过去零售的游戏规则，而是要通过创新改变行业的边界，重新定义我们的未来。

这种变化，代表了价值创造方式由过去链条式变成组合式，通过高效的智能化手段把价值链的不同环节进行有机组合。而这种组合不仅赋能京东的零售场景，还能赋能其他零售场景，使得京东更加开放。

未来京东的创新不仅是思考零售创新，更是创造未来的零售设施。

深挖确定性与开拓可能性

对初创企业来说可以在白纸上画美好的图画。对京东这样的企业来说，过去十几年沉淀了非常不错的基础设施和竞争优势。一方面我们要深耕零售，另一方面要创造新的基础零售设施。深耕和探索并行，对企业的挑战非常大。在动荡的时代，动荡本身不可怕，可怕的是延续过去的逻辑。过去的逻辑在于为我们创造现金流和利润，服务我们的既有客户，同时我们又要定义新的行业和新的场景，改变现有的行业，这是非常重要的矛盾两方面。

对于京东这样的企业而言，如何深挖确定性，同时开拓可能性？

确定性代表什么？确定的商业模式，确定的业务需求，确定的竞争手段，确定的运营模式。开拓代表的是：当零售发生大变革时，当技术发生大变革时，提供了重新定义行业的可能性。对企业来说这代表了“海军与海盗”的矛盾。深挖确定性代表系统性、规范性模式，深耕已知的市场，这是海军的模式；海盗的模式则代表灵活性、和对风险的承担。

今天我们面临的挑战是：如何既有海军又有海盗？相信在座的各位属于海盗。海军和海盗，一方面强调业绩，另一方面强调新机会；一方面强调系统，一方面强调变化；一方面强调结构，一方面强调混乱；一方面拥抱风险，另一方面降低风险。公司文化层面如何处理海盗和海军关系、如何给在座海盗们一个空间去拥抱风险，这是一个重要的课题。

未来当零售发生变革的时候，我们如何像谷歌X一样，找到下一个激动人心的机会？谷歌X定义的方式方法是三个圈：第一个是至少影响十亿人，没有影响十亿人的机会不要谈；第二，有一个技术突破；第三，全新的方法。在这三个圈下，谷歌X的项目一出来，就能改变一个行业。比如要解决WiFi和系统问题，不是去修基站，而是利用热气球，比如利用隐形眼镜片传递健康等数据和信息。为什么这三个圈交叉是创新呢，它改变的不是流程，而是重新定义边界。我和谷歌X的主任聊天时问风险是不是很大，他说恰恰更低。

人的思维、行业的边界被打破，往往是我们重新定义未来的机会，而不是依赖过去定义未来。今天我们所处的零售阶段，当零售被重新定义的时候，我们更应该站在未来看现在，对行业终级未来判断。思维逻辑不应该是站在现在定义未来零售，这是我对海盗们的建议。

有道无术、术尚可求，有术无道，止于术。创新是一个术，术和道的关系在哪，当对未来战略看非常清楚的时候，术可求。没有道，术只是术，没有对行业有改变，创新不应该仅局限于实用主义，更重要的是源于热爱、好奇和改变世界的勇气。前面讲的几个例子，特斯拉、手机、京东做物流，都有重新定义行业的勇气，也代表了对行业深刻的洞见和远见。

真正定义未来的方式是创造未来。

所以什么是京东下一个Big thing？

今年京东年会时提到一个非常重要的概念：京东过去一切归零。京东成就过去12年，是因为京东的决策——京东做物流，物流成为了京东的BIG THING。那么什么能够定义京东的下一个未来？这是对我们自己的挑战，也是对京东的挑战。

最后我想和大家分享一个视频《疯狂的人》。大家可能非常熟悉这个视频，它是早期苹果创业时的一个广告。希望在座的有那么几个疯狂的人，创造下一个京东Big thing.

京东处在零售行业的转折期，希望我们把握机会，重新定义未来，希望我们每一个人都有创新的思想。