想要顺利实现这些混合目标无疑是相当艰难的。许多CIO已经在相对封闭的IT部门内部开发了他们的专业知识。然而，他们的其它CXO级别的高管同行们现如今所期望的则是科技部门的主管那个超越对于企业IT运维的关注，并花更多的时间在与企业业务部门的生产互动方面。

CIO们应该利用这种形式的互动接触，并配合采用数字化功能，包括与之相关的云计算、移动化、大数据和社交媒体以实现更广泛的企业目标。

但需要再一次强调的则是，企业CIO们所面临的挑战是相当明显且艰巨的。诸如中断、经验和试验等时下热门的讨论话题已然让企业的高层董事会对于数字化转型可能产生的影响产生了不切实际的期望。

那么，企业CIO们要如何才能制定出一套有效的IT战略，才能够在数字化时代为企业提供真正的变革和持久的商业利益呢?为此，Computer Weekly网站的记者专程采访了业界的相关专家，并总结出了企业通过技术手段能够得以实现转型的五大最佳实践方案。创建一套涵盖数字化趋势的单一的业务经营战略

由曾经的CIO转型为数字化顾问的伊恩·考克斯表示说，业务中断通常发生在那些在商业模式、产品和服务在长时期内尚未看到有任何重大变化的行业。事实上，他对于那些热衷于过度炒作改造转型的人们有一些忠告。

“业务中断并不是什么新鲜事。”他说。“因为只要企业存在，就肯定会发生中断事故。而业务中断通常可能是由某种形式的技术原因造成的。但毫无疑问，在数字时代，IT的力量更具相关性，也更加重要。”

某些CIO们所采取的一种方法是开发一套独立于企业整体的IT方法的数字化战略。但考克斯坚持认为，没有一套数字化战略是真正应该独立存在的。事实上，他认为CIO们所采取的技术方法应该被整合到更广泛的企业业务战略中去。

“每一家企业都需要的是一套单一的业务经营策略，而企业CIO们应该参与到这一业务经营策略的争论和功能的扩展中去。”他说。“现代的CIO在企业内应该扮演的角色是了解IT未来的走向，并推动企业内部社区交流的人。”

借助IT来改善业务运营，提升企业价值

Claranet公司的CIO安迪·威尔顿表示说，对于其所在的企业所采用的所有“数字化”策略来说，其带来了一个重要的变化——使得IT部门与企业其他业务部门之间的界线已经非常模糊，原来的分界早已不再存在了。 “现如今，是您企业所属的行业决定了您的IT战略，而不是您的部门。”他说。

威尔顿已经在技术行业看到了巨大的变化，但他认为，零售行业可能是最好的CIO们不得不大幅调整自己的策略的行业的例子。他说，正是忧郁零售仓储数字设备的易用性和效率的提升，以及在线订购和供应链的流程自动化所带来的福音，大大推动了零售行业销售业绩的巨大增长。

然而，他同时也表示说，并不是每一个行业都会以一种同样激进的方式进行改变。他以汽车制造业为例，并说尽管汽车模型和客户关系管理软件已经获得了空前的进步，但在汽车制造业的基本面所发生的改革变化却少之又少，因此整个汽车制造行业的变化也远不及其他行业。 “商业价值与数字量的增长并不总是直接呈正相关的。”他说。

威尔顿说，这种直接呈正相关的缺乏意味着企业CXO级别的高管们都太过于热衷对于流行术语的追求，以掩盖其自身实践的缺乏，需要谨慎行事。

“数字化转型并没有单一的标签。”他说。 “变革的步伐在很大程度上取决于某些产品的直接商业价值，以及IT如何能够实现无缝连接和业务运营的改进，而不是对整个商业模式进行彻底改革。”

以有意义的方式给管理人员提供技术信息

Reliance Mutual保险公司IT兼业务改革负责人理查德·诺里斯，自2014年年底加盟该公司起，就负责主管该公司传统遗留IT运营的改革转型工作。该项目计划有助于帮助该公司打造一款变革平台，包括在技术和人力资源管理领域。

但是，尽管其专注于所有涉及数字化方面的事务，诺里斯仍然必须保持高度警惕，并同时保持对于传统IT操作运营的关注。对于该保险公司而言，其传统的业务——该公司的长期保险客户仍然是Reliance Mutual保险公司的重要战略组成部分。改造后的技术部门现在主要扮演着两方面的角色作用：第一，对于公司现有的系统和客户的支持;其次，支持公司网站there.co.uk的开发。

诺里斯认识到，无论是在他自己的方法和他所领导的IT团队的技能方面，战略开发均发挥着相当关键的作用。“我将Gartner的专家引荐给我们企业内部的同事们，以帮助他们了解如何使用IT可以使得企业的业务运营更有效。”他说。

“通过让其他同事获得这方面的IT经验，我可以减少自身的压力，进而使得我可以集中精力专注于能够使我们企业获得真正的竞争优势的不同领域。

作为一名从事数字业务的CIO，诺里斯承认，他将更多的焦点放在了专注于发挥他的IT领导在企业内部各部门人力资源协同合作方面，而不是系统工程方面。

他认为，从对于比特和字节的数据方面的关注朝着对于沟通和协作关注的这一转变并不是什么不寻常的事件。作为一个在自己的IT职业阶梯生涯逐步成长并晋升起来的个体，诺里斯说，企业CIO开始将技术置于身后。然而，一名聪明的CIO将始终还有一只眼睛保持对于IT事务的高度关注。

“我已经在发展企业人际关系方面进行了很多的努力，但同时我也一直努力确保自身的技术意识不能落后。比如说，我会与企业的架构师们一起探讨有关治理问题的问题。”诺里斯说。

“我可以以有意义的方式将技术信息反馈到企业的其它业务部门。我对于企业业务部门所期望的如何使用现有的技术来帮助满足关键管理人员的愿望有很好的理解。”

让业务部门拥有自行选择适合自己系统的能力

自2012年加入GLH酒店集团担任首席技术官(CTO)以来，克里斯·休厄森一直战斗在以客户体验作为企业经营战略中心的组织变革的最前沿。这项艰苦的工作开始于2013年春天，必是，他开始制定关于企业在未来的IT发展方向方面的决策。

“我们是从一条相当传统的技术路线开始的。”休厄森说，他承认，云计算在其中起到了至关重要的作用。“我们实现了一定的输出结果，其可以说是在一定程度上实现了我们的目标。但是，我们并不是简单地实施这个计划，我们做了一些不同的工作——我们停止了。”

休厄森说，最初创建的技术策略太过于集中在核心业务方面，同时也太过传统。

“如果我们想改变我们的创收业务，我们意识到我们就不得不赋予酒店决定他们偏爱使用哪款系统的权力。因此，我们不再仅仅只是专注于核心，我们开始走出去。”他说。

休厄森启动了一个名为Ship Alongside的项目，该项目认定下属各酒店的现有的功能已经被打破，IT团队需要为他们带来一艘’新船’，并将大家都转移到新的平台，抛弃之前沉旧的操作方式。

回首项目，休厄森说该项目的方法已改变。“现在，该酒店几乎已经没有一项服务没有经历过改革。”他说。

“我们分别有来自跨IT部门、业务部门以及与技术伙伴结合配对的三个不同的竞争团队。他们的任务是为不同领域的业务找到系统的，并评估了数百款服务。”他说。

“这些团队非常有激情，他们的竞争力使他们找到了创新的解决方案，以解决我们所面临的业务挑战。”

休厄森说，这些竞争团队在三个月的考核期内进行了大量的沟通对话。而在每个团队提交了自己的发现结果后，GLH酒店集团的高层团队整合了三个团队的结果。他和他的同事进入了入围系统，并开始实施其技术。

“这种方法的好处是，企业的业务部门可以自行选择他们所偏好的的技术。”休厄森说。“我们所交出的是CIO的历史责任。但每一位IT领导者应该都希望业务部门能够逐步实现他们的技术部署，并搞清楚他们的技术需求到底是什么。”

以敏捷的方式来提供高客户预期

波士顿咨询公司副主任Andrew Agerbak表示说，数字化改造转型为企业所带来的商机是巨大的。他说，这类转型使得他的一些企业客户得以实现高达30%的成本节约——而在这其中，灵活敏捷的开发无疑起着关键性的作用。

“这是很难的——数字化转型不能像传统的IT的发展那样，以孤立的方式来完成。”他说。 “您必须跨销售部门，营销部门和运营部门来工作，您必须创建一致的与客户沟通的方式。这方面有很多事情要做，才能够提供真正的数字化改造转型。”

Agerbak认识到，现代的客户的相关预期已经发生了改变。而IT也已经不再是企业内部的技术要求。 “如果您企业的网上银行应用程序在App Store中被评估打分，那么这样的赌注是有着很大的不同的。人们想要的一切服务都是简单且直观的。而发生中断是完全不能接受的。”他说。

为了创建一套能够提供高质量服务的策略，企业CIO们必须帮助业务部门变得更加灵活，更加适应这些实验。“您需要在其按比例增加之前，定期给客户展示产品。”Agerbak说。

“您需要将响应的反馈信息调整到较高的优先级措施。并对于每项工作如何执行的手段有一个严格的定义。如果您正在寻找一套为期两周的改革，您需要跟踪变化，并最好需要随时间的推移进行精度分析。这样就可以迁移到一个更高的精度水平。”