搜索引擎、Gmail、Google Doc、无人驾驶汽车……谷歌一次又一次地用成功的创新惊艳世界，他们的秘诀是什么？他们不会教员工如何创新，他们管理混乱局面。

自2001年担任谷歌CEO的第一天起，埃里克·施密特（Eric Schmidt）就知道这家由拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）创立的公司始终贯彻着这两位斯坦福毕业生的无比习惯的“斯坦福研究生文化”——那种“你即将发现些新事物”的感觉贯穿决策过程，“所以谷歌文化中的免费食物、员工福利和活泼都源自创始人试图再造那种感觉”。

在施密特加入谷歌时，谷歌只是一家只有几百名员工，还没有上市的创业公司。在担任谷歌CEO十年后，谷歌已拥有3.2万名员工，营业额达到380亿美元。每年员工几乎以四倍的速度在增长，营业额则以两倍的速度增长。在如此高速的发展之中，施密特要做的重要事项之一就是确保谷歌的创新文化得以有效延续下去。

在由领英联合创始人兼总裁里德·霍夫曼（Reid Hoffman）主持的“Masters of Scale”系列广播中，施密特讲述了他从担任谷歌CEO到成为谷歌母公司Alphabet执行总裁的这16年时间里的管理秘诀。简单来讲，谷歌的管理哲学由两方面构成：自下而上地汇聚创意，自上而下地高效快速决策。

在谷歌，工程师们被赋权，经理们的权力则“被关在笼子里”。施密特表示，产品经理可以邀请任何他们想要的工程师进入他们的团队，而工程师不会被分配进项目组，产品经理需要亲自说服工程师，自己在做的项目是有意义的。

工程师不仅有权力挑选经理，还享有充分的自由实验自己的想法、向管理层提出洞见。这正是谷歌知名的“20%时间”的由来——谷歌员工在工作日享有20%的自由时间去做自己想做的事，而经理就像大学里的研究导师，给予时间和预算，让员工自行发挥。

“20%的时间就是理应用来尝试和失败的，而失败的价值不可估量，因为你在尝试一些无法预见结果的东西之后，你也许会发现一些有可能成功的东西，”施密特说，“坚持意味着你在不断尝试的同时改变方法，修正策略，你解决问题的方式有所不同，而且你决不放弃。”

据他回忆，Gmail、谷歌地图和谷歌新闻都是“20%时间”的产物。

另一方面，领导层必须学会敏捷反应、快速决定哪些创意值得做下去。“最重要的事就是快速决定。你是会犯错误，但你需要做决定。”

施密特与佩奇、布林一道正式规定了团队会议日程，因此每一位员工都知道他们每周都会有一次机会向管理团队展示自己的计划，由他们决定是否采取行动。“我都没法说有多少人曾告诉我谷歌的决策几乎在任何事情上都快速高效，即使我们公司已经达到了如今的规模。多数大公司有太多的律师、太多的决策者、权力不明晰的主人，事情就这么僵下去，变化的速度非常慢。”

施密特告诉霍夫曼，当谷歌于2006年决定以16亿美元的价格收购YouTube时，这个决定只用了十天就得到了高层首肯。

“即使这是一个错误的决定，一个快速的决定几乎总是比任何其他情况都要好。”他说。