公司的不同性质决定了 CTO 定位的差异性，CTO 的角色可以是技术方向的掌舵者，决定这个公司的技术走向；也可以是技术能力的奠基者，通过打造高效率的技术团队，通过技术积累、知识沉淀来提升组织整体效能。

就互联网公司而言，核心竞争力源于技术；放眼整个社会，技术创新亦是发展和进步的重要基石。对于 CTO 来说，要成为技术创新的推动者，推动技术创新在业务中的应用，用技术提升用户体验。

1、从关注过程到关注结果

很多人和我一样是程序员出身，从技术走向管理要经历非常大的变化。程序员的工作实际上很简单，与计算机打交道、着力解决技术上的难题。当角色转向技术管理的时候，在自己做事的基础上将更多地融入与人的沟通，对管理能力提出更高的要求。

对于一个企业而言，对于一个管理者而言，最重要的是结果。管理者可能并不在乎你是不是每天都在加班，是不是每天晚上都熬夜在写程序，但是如果最后你没有达到结果，那你所有的付出都是没有用的。

做技术管理者，必须以结果为导向，无论是技术方向的选择、还是技术实现和方式的选择，都要为最终的结果负责。所以从技术转向管理要求人的思维能力发生非常重要的转变。

2、从关注个人到关注团队

另外，关注点要从个人向团队转变，这也符合我们一直推崇的理念：组织决定成败。对于一个技术管理者而言，你的团队是什么样的，决定了你未来的路能走多远。

一个优秀的技术管理者，首先要聚集很多技术顶尖的人才，优秀的团队可以帮助你走向成功。所以怎么去找到这些人、怎么吸引这些人加入、怎么样让这些人开心地工作并能够为同一个目标共同努力，这是我成为技术管理者之后比较关心的事情。

3、用战略思维思考公司需要的技术框架与能力

战略思维至关重要，因为创新关系到公司未来的整体发展。我们希望 CTO 拥有强大的战略思维，关注整个公司的未来走向，而不是简单的技术走向。通过技术创新带来效率上的提升，成为生产效率提高、带来成本降低的重要手段。

对于技术平台的创新，最好弱化它的KPI考核；而对于和业务强绑定的技术团队，可以有适量KPI上的要求，但是这两种最好分开，混在一起容易互相干扰。更好的办法是在公司整体文化上提供保障、打造创新的组织文化，人人都有创新的思维、人人都成为创新的发动机。

技术上的创新只是一部分，除此之外还有模式上的创新，甚至下一步可能是生态型的创新、形成很多跨界的新形式，这需要更宏观的知识体系、了解更多的行业，所以这对战略思维提出了一个更高的要求。作为一名技术管理者，应该实时关注当下最流行的技术趋势。

扩大技术视野我认为有两点，共享和共创。

首先大家要有开放的心态。在互联网技术领域，很多走在前沿的项目都是开放的。开放意味着有更多的人可以为之贡献力量，而不是只靠自己的团队；开放则意味着可以调用更多的社会资源，因为每一个团队的力量是有限的。同时，开放也意味着共享。

乐视提倡的 UP2U (UserPlanning to User)模式，是乐视目前一个非常核心的理念。它倡导更多地建立和用户的连接，甚至做到千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播。无论是硬件产品：电视机、手机甚至汽车；还是软件的服务性产品，都秉承这样的核心理念。

用户参与共享，打通了用户与开发者之间的桥梁，让用户有更深的参与感。这带来了什么呢？

• 对于产品人员来说，获得了更多的创意；

• 减少了销售的中间环节、让产品直达用户。

共创指的是能够把行业里更多的优秀技术和跨界创新技术整合起来，并运用到公司的战略层面。

程序员有一个很大的特点，每当看到一个东西，总觉得这个东西别人搞不定就自己来；有的时候，并不见得自己做就一定是最好，很可能会重蹈他人覆辙。

而对于公司经营而言，时间是重要的成本支出，在一个项目上损耗过多时间也意味着给公司带来很大的损失；而整合优质资源能够有效提升工作效率，相比单兵作战优势显著。

关注方向转变为企业经营

首先要制定整体业务的发展战略，需要储备丰富的行业知识，包括了解行业的发展趋势以及判定商业机会的真伪等；其次，对于成本的分布、收入的来源等问题，都要有明确的认知。

战略决定组织，组织决定成败

对于每一个团队管理者来说，需要更多地思考：你是不是有最优秀的人才、是不是有最强的团队，这是实现战略目标的必要条件。而管理者在打造强有力的组织架构的同时，也要有力地提升组织效率。

关注运营成本

对独立业务负责人来说，不应只注重技术，而要掌握更多运营方面的知识，更多地了解市场、营销、销售、财务、人力资源等等，确保投资效率最大化。

满足当下的用户需求，容易带来用户的增长，可能给企业带来很高的利润。很多公司注重站在现在看未来；但是乐视着眼于用未来定义未来，而不仅仅是今天的用户需求到底是什么。

但是，能否前瞻性地认识到未来的用户需求，决定了企业在未来真正的、更高级的市场空间能否获取生存之道。在互联网时代，未来其实是一个生态的时代，跨界创新才是真正推动下一轮产业升级的核心动力。

乐视以用户为核心，构建了“平台+内容+终端+应用”四层架构的生态系统，而这种独一无二的生态模式带来的不仅是商业模式上的创新，更是实现了产品体验的创新和用户价值的提升，这些创新组合在一起，我们称之为生态型创新。

现在全球的经济增长乏力，大家都在寻找新的突破点，乐视目前的一些做法，恰好为拉动新的增长点提供了一些方向。

依托全新的互联网生态模式，乐视打破边界、生态化反，创立了互联网生态经济这一全新的经济形态。生态经济的三大特征是：价值重构、共享和全球化，最终由此形成由垂直闭环的生态链和横向开放的生态圈组成的完整生态系统。

价值重构是什么？我们通过跨产业链垂直整合和横向开放，重新定义用户的价值选择。首先让同一产品单一价值向多维度价值转移，让用户在使用产品服务的时候获得多种价值。

比如你购买了乐视电视之后，就能享受到源源不断的后向服务，我们希望为用户带来更多的是硬件以外的价值。另一方面，目前硬件价值已经在向软件内容服务等方面转移。硬件既是基础、也是入口，用户更关注硬件以外的内容、平台和应用体验，并更愿意为产品的核心价值买单。

共享是指通过经济与资源共享、能力与资本共享、价值共享，打破产业边界，重构商业规则。

团队实际上靠什么？很重要的一点，是靠远景战略。团队成员拥有一致的价值观和目标意识、愿意为之共同奋斗且一同分享商业成果，这其实是非常好的共享机制，让大家觉得做这件事情，是为了实现大家共同的梦想。

第三个特征是全球化。如何才能实现全球化呢？我们是要跨界和垂直整合。垂直整合并不是弱与弱之间的整合，而是强与强之间的联合。强强相遇才容易产生新的价值，才能产生更好的化学反应。

所以要打破全球的边界、打破产业的的边界、打破行业的边界、打破国家地域的边界。要在全球范围里去寻找行业的领军者，无论是人才也好或者资源也好，用全球最领先的技术、全球最好的团队，才能把这个点做到最强。

这是乐视提出的互联网生态经济生态的三大重要的特征，我们相信，未来整个互联网、甚至于互联网+很多其他行业都要往这个方向发展。

如何从组织上去保障生态能够实现？以乐视的组织架构为例来介绍。

首先乐视的组织是比较扁平化的，不会有特别多的层级；它并不是传统、单一的树型管理型组织，而是通过不断迭代形成现有的四维型组织，并且在实践中不断发挥着有效的作用。

• 第一是扁平化。提高效率、减少中间环节。

• 第二是交叉管理。比如说乐视超级电视业务，除了常规的硬件研发团队之外，还包括横跨各子生态的大屏运营团队。

• 第三是二级组织。组织架构上我们分为如下几个纬度：纬度一是事业群＋垂直业务；纬度二包含一些公共业务或者公共的职能平台，如品牌营销、用户运营、生态营销团队等；纬度三就是二级组织，指区域纬度，按照国内不同的省份或者大区，以及不同国家和区域划分。

• 第四是项目型组织。项目型组织是一个大型运营组织，采用 PM 和 PO 的机制。

如何吸引人才？在人才观上，乐视践行狮狼文化，拒绝一山不容二虎。更多高端人才一起协同合作，才有可能创造更大的成就；而不是一件事由个人主导、禁止他人参与，这样的想法，将不利于整个企业发展。

我们知道狮子是百兽之王，但是实际上它是可以协同工作的，狼群更是如此。生态的每一个领域，都是由狮子来带领，并且能够形成一种狼群效应。我们也鼓励团队，敢于去用牛人，因为人才是决定成败的关键。

那还有什么吸引点呢？就是靠清晰的生态战略与愿景。我们在机制的设立上，也要有独特性：既有传统的专业精神体系，也有管理上的职级体系。另外在乐视内部，我们还创造了一个生态的职级体系。

乐视现有七大子生态，一名员工可能以前做内容生产，比如说拍电影，那现在让你了解汽车，你了解吗？一个人对整个乐视生态的不同板块了解越多，他的生态职级会越高，这也会影响他在整个乐视生态里的发展。

另外就是分享机制，我们实行全员持股的计划，把乐视控股 50%股权拿出来，去给大家做全员股权的分享和激励！

乐视的人才观就是给有梦想的实干者无限可能。从一个技术的程序员走向一个管理者的时候，最重要的就是和人打交道，一件事能不能干成，最终决定在人。

一个管理者最核心的是管人。我们要给真正愿意干事情的人更好的舞台，让他们在实现这个企业梦想的同时，也能实现个人的梦想，我也希望大家走向管理岗位以后，更多的关注人，关注团队。

在现在和未来之间，就差一个坚持。如果我们认为选择的大方向是对的，是行业的发展趋势，那我们就应该多一些坚持，即使中间会有一些坎坷，但最终还是有成功的机会！