长期以来，成功企业难以实现增长的一个最重要原因就是对失败的恐惧。波士顿咨询公司2015年的调查显示，31%的调查对象认为，规避风险是创新的一大障碍。对此，高管们心知肚明。

一方面，他们承认失败有意义。如3M公司的传奇领袖威廉·麦克奈特（William McKnight）所讲，“本着冒险和挑战精神才能完成最好和最难的工作；错误肯定会犯。”皮克斯（Pixar）总裁埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）持相似观点，他说：“错误不一定是坏事，或者说，根本就不是坏事。错误是尝试新事物的必然后果，应该被视为宝贵经验。”

另一方面，预算、资源配置和风险控制的管理流程是基于可预测性和效率而创建，高管则通过展现掌控能力获得晋升。所以即使人们明知自己会失败,并且应该失败，也还是竭尽全力避免失败。

有个办法可以解决这一难题：从失败中大力攫取价值，之后评估并提高失败回报率，使效益提高，成本得到控制。

失败回报率的分母是你对活动投入的资源。提高回报率的一个方法是减小分母，即将资源投入维持在较低数值。或者你可以先投入少量资源，然后慢慢增加投入量，直至克服重大不确定因素。分子是你从经验中得到的“财富”，包括你收集到的有关客户与市场、你和团队以及公司的信息。增加财富是另一种提高回报率的方法。

我们用10余年时间研究团队和组织动力学，并与10多个领域中的50多家公司合作过。我们的研究发现，当人们采用正确的思维模式时，就能提高失败回报率——具体做法是将项目劣势最小化，优势最大化。有些失败提供了有价值的市场洞见，能够立即产生价值。另一些则带来更多经验，促进个人和组织取得重大进步。

首先，要让人们反思不尽如人意的项目或方案。当然，这并不容易：回顾以往的问题不仅枯燥乏味且极其痛苦。多数人都更愿意花时间向前看，而非向后看。

当事态未按计划进行时，挑战你成见并迫使你做出相应调整的机会就来了。我们建议你阐明自己从项目中学到的以下几方面的情况：客户和市场动态；你所在组织的战略、文化和流程；你和你的团队以及未来趋势。这些洞见当然就是财富。我们还要求你制定一份清单，列出相关成本，包括项目在时间和金钱方面的直接成本、外部成本（比如声誉）和内部直接成本（例如过度消耗了管理者的注意力）。

我们以英国一家日报为例，具体说明反思失败的方法。几年前，该公司CEO让手下一名年轻有为的编辑与营销、设计和技术部门的同事合作，将报纸以小开本形式出版并在客户中进行测试。实验带来两大重要发现：1）不管接受市场调研的人怎么说，他们依旧偏爱传统的大开本报纸或者数字替代品。2）跨部门的小团队是开发新产品的有效方式。

但最大的收获可能是个人的。因为负责领导团队的年轻编辑觉得自己失败了，所以换了一份工作。CEO本可以将此事列入成本表中便不过问，但他认识到自己在这件事上犯了一个重大错误并增长了见识，从而将人员流失转化为一种财富。年轻的编辑“以为自己在开发一个试点项目，而成功就是让项目运行良好。”CEO告诉我们，“但对我而言，那只是个实验，成功意味着我能肯定或否定某个假说。我应该跟他解释得再清楚一些。”CEO公开表示，他为这位编辑的离开承担所有责任，承诺将更清楚地传达自己的想法，并促进一种通过实验来学习的文化。

第二个例子与一家行业内处领先地位的咨询公司有关。它败给声望远不及自己的竞争对手，失去了与政府签订报酬丰厚合同的机会。该公司并未料到自己会遭此劫，但经过一番痛苦反思，参与合同谈判的团队成员提高了失败回报率。

该团队意识到，政府的选择标准与他们之前预想的稍有不同，而对手对竞标注意事项以及与官员合作的理解比他们深刻得多。随着讨论的深入，他们开始得出一些更深刻的见解，比如对标准理解错误的原因是，他们过于自负——只猜想，却不花时间了解政府的需求。此外，公司没让精英员工参与谈判，以为自己的品牌就足够有说服力了。“但事实是，我们对整个流程的重视程度不如对手，导致损失严重。”一位高管评论道。换句话说，这次失败的真正价值是，让高管得知公司需要大力改革应对机会的方式。

我们发现，如果你鼓励人们用以上方式讨论失败项目，谈话就会有意义，能让讨论者回顾自己学到的所有事，反思这些经验如何帮助自己进步以及带来了什么积极效应。

反思个人失败固然有用，但你只有在整个组织内分享学到的教训，才能真正得到回报。如一位高管所讲，“你需要创建一个反思循环系统，让反思进入范围更大的谈话中。”某个业务领域中失败项目带来的信息、想法和机会，只有在员工中相互传播，其效益才能放大。

分享同样可以增加未来开展新项目的可能性。“作为领导，你能犯的最大错误就是，逼走通知你坏消息的人并封锁消息。”一位高管指出。通过反思积极因素，你可以建立信任和友好关系，为其他人实践更具风险性的想法铺平道路。

我们建议，定期将某个部门或整个组织的高层领导者聚集到一起，讨论各自的失败之处。效果最佳的反思是快速（fast）且中肯的，在顺境逆境中都频繁（frequently）出现，而且总是向前看（forward-looking）并侧重学习。我们称这种反思为3F回顾。

我们还发现，为同所有员工分享从失败中学到的教训，一些组织建立了正式的分享体制。在无国界工程师组织（Engineers Without Borders International，一个旨在提高全世界弱势群体生活质量的非营利组织）中，高管为各分支机构之间交流的信息有限而头疼不已，因此发布一份年度“失败报告”，其中收录了最失败的项目，供所有人查看。

但非正式方法也能取得同样效果。这里的关键点是，用谚语或讲故事的方式表述从失败项目中得到的教训，使项目直接圈子之外的人都能了解情况，并最终在公司中广为流传。在上文提到的英国报社里，试点项目和实验之间的区别被重复多次，而在那家行业内领先的咨询公司中，讲述竞标失败的案例成为提醒同事不要傲慢自大的简单方法。可口可乐公司，30年来反复提到新可乐（New Coke）失败的故事。

第三步是全面审视组织，问自己应对失败的整体策略是否有效？你在失败后学到了什么？你在整个组织中分享这些教训了吗？这些教训帮你改善战略和执行力了吗？

风险投资公司会用以上方式，极其严格地检查自己的反思流程。比如在风投公司Hoxton Ventures，合作伙伴每季度都会花半天时间，坐在一起审查自己投资的企业，问自己是否犯了什么重大错误并寻找模式。“人很容易被一次成功或失败所影响，”该公司合伙人侯赛因·坎吉（Hussein Kanji）说，“所以我们逼自己进行系统性反思。”

在2008年管理学大会上，硅谷的投资者史蒂夫·杰文逊（Steve Jurvetson）发现，“你必须制定一个保证多个决定都能得到理想结果的决策流程。我们不能问自己‘是否在做好的决策？’而要问‘是否有一个能保证决策在统计上成立的流程？’”

开会讨论能帮助你认清你的失败率是否过高、过低或者刚刚好。有时你会发现有必要加强体制管理。以一家与我们有过密切合作的采矿公司为例。2005年以前，该公司特别注重投资后的反思流程。回报率为负的项目会被严密、反复地分析。但资源行业在2005年左右进入繁荣期后，公司变得自负，对反思的热情也逐渐减退，只会不定期反思一次。随后公司进行了两次极其错误的收购，导致账面资产价值骤减，管理层也发生变动。新CEO上任后，不出所料，命令公司“回归基本原则”，包括重新采用投资后进行反思的传统流程。

其他案例中的企业级反思说明，你须劝说员工学会接受失败。我们已经看到一些公司设立了庆祝失败的奖项：纽约的精信广告代理公司（Grey）有“英勇失败奖”；美国国家航空航天局（NASA）有“勇往直前奖”；塔塔集团（Tata Group）有“大胆尝试奖”，在2013年收到了240份参赛文件。“我们希望员工能勇敢一些，不畏惧失败。”塔塔质量管理服务部主管苏尼尔·辛哈（Sunil Sinha）2009年对《彭博商业周刊》如是说。