苹果公司晚于黑莓、诺基亚发布智能手机，晚于微软发布平板电脑，却最终后来居上。

宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授大卫?罗伯特森（David Robertson）在长期研究了苹果等公司的独特之处后，提出了“互补式创新”的概念。以罗伯特森之见，这类企业并不追求抢先推出颠覆或开创性的产品，而是会用一种更低风险的方式进行创新。

“只有颠覆性创新才算创新，这个定义太狭隘了。更重要的是，它也难以被大多数企业借鉴。”罗伯特森在其新书《小想法的力量》（The Power of Little Ideas）中认为，企业如果能够围绕核心产品或服务，开展其在用户体验、消费场景等方面的持续创新，那么，它往往能产生更可观的收益。

要形成“产品家族”

罗伯特森认为，基于小想法的创新，能够在产品的持续迭代中，形成有互补性质的“产品家族”。iPhone系列手机中引以为豪的iOS操作系统，就是在多年来的版本进化中，实现了各类功能的累进式增长。

在2007年1月9日苹果刚刚发布该操作系统时，它甚至并没有一个特定的名字，史蒂夫?乔布斯（Steve Jobs）仅仅称其为“软件”。等到了2008年1月的更新，该系统则添加了地图、股票、天气、邮件等功能。2008年3月，iOS 2中又增加了App Store等功能。这些功能的互相配合，让智能手机的使用场景得到巨大延伸。

在接下来的iOS 3、iOS 4、iOS 5中，Siri、iMessage、FaceTime、iBooks等核心功能接踵而至，基于iOS操作系统的软件产品家族，也就此成为苹果产品中最具协同效应、同时也最有助于提升产品价值的要素之一。

而在2016年6月苹果发布的iOS 10中，苹果则首次大规模开放了系统对于第三方合作者的权限。由此，不少第三方App也可以被整合进入苹果设备的主屏幕之中，甚至，一些App还能在锁屏状态下提供服务，让用户在无需解锁屏幕时即能够快捷操作。

当企业能够建立这类让自身与第三方合作者们互补的“产品家族”时，企业所提供的产品或服务，也将在持续的创新中更具竞争力。

只为单一目标战略而实施

“企业的互补式创新，必须要构建一个成体系的、目标明确而单一的战略。”在罗伯特森看来，迪士尼就是当企业自有创新活力下降后，整合外部资源进行互补式创新的典型企业。

在创立之初，迪士尼原创的米老鼠、唐老鸭、高飞等角色，就是迪士尼推出影视周边商品、开发迪士尼乐园游乐项目的核心资源。“IP化思维”在近几年引发了业界热议，但实际上，这早已是迪士尼数十年来的重要经营战略。

然而，无法持续塑造经典卡通人物，使得迪士尼一度陷入增长乏力的泥潭。尤其是，当连续出品了在罗伯特森看来令人昏昏欲睡的《闪电狗》、《公主与青蛙》等影片后，迪士尼能否维系其经典卡通IP塑造者的战略，已经值得打一个不小的问号。

注意到了这一问题严重性的迪士尼CEO罗伯特?艾格（Robert A. Iger），开展了一系列对外收购行为。收购的标的，则均为有强大IP资源的影视公司，它们旗下或真人、或动画的热门IP，将可以有效嵌入迪士尼既有的IP开发网络，实现互补式创新。2006年，迪士尼收购了曾推出《玩具总动员》的皮克斯公司；2009年，拥有包括美国队长、钢铁侠、雷神索尔在内的5千多个漫画角色的漫威工作室，被迪士尼收归旗下；2010年，则是《星球大战》系列IP持有者——卢卡斯电影公司，加入了迪士尼的大家庭。

皮克斯、漫威与卢卡斯旗下的IP，均有巨大的经济价值。其中，仅《星球大战》系列IP诞生40年来所产生的衍生品收入，就超过200亿美元。它们成为迪士尼IP战略体系中的补益部分，不仅为迪士尼原本已娴熟的IP运作能力提供了更大的舞台，还为迪士尼提升了IP战略的护城河深度。

必须围绕“中心产品”

“在互补式创新中至关重要的一点是，不同于颠覆性或激进性的创新，互补式创新往往会围绕企业的一类中心产品（the central product），并且在创新中，也将不会改变其根本功能”。

罗伯特森认为，没有中心产品的企业，其一次次改进也容易成为无源之水，难以为企业维持核心竞争优势。

从上世纪末开始，电子游戏行业受计算机技术的发展而迎来迅猛增长，这给乐高公司带来了巨大挑战。1998年，乐高出现了罕见的亏损。犹如惊弓之鸟的乐高时任管理层们，开始了对公司命运的反击：他们耗费3年时间建立了140余个教育基地，并发起了代号为“达尔文项目”的网络游戏项目，希望在这些全新领域中开疆辟土。

但这些尝试无一例外全部失败了，到了2003年，乐高的产品销售量同比下降30%，公司的负现金流也达到1.6亿美元。

在一系列挫折后，以公司CEO约恩?维格?克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）为代表的乐高新管理层，终于回想起了乐高创始人奥勒?基奥克（Ole Kirk Christiansen）当初所总结的经营心得：“乐高公司的游戏体验，并非建立在具体的产品之上，而是建立于乐高积木及其拼砌体系之上”。

克努德斯托普采取了一系列改革措施，如精简掉超过一半的产品线，修复乐高在此前几年与零售商之间的紧张关系，出售乐高大厦以回笼资金等。这一切的目标，即是回到乐高的“中心产品”——积木和拼砌体系上来，具体来说，就是回到乐高城市系列和得宝系列上来。之后，乐高又在全世界范围内，鼓励粉丝们发挥创意，共同设计出如乐高头脑风暴NXT等新产品玩法。此外，乐高的概念实验室，也推出了乐高棋盘游戏等高市场认可度的产品系列。在这些构建于企业核心竞争优势之上的互补性创新中，乐高终于迎来了又一个高速发展时期。

乐高、苹果这类公司的重新崛起，体现出了“中心产品”对于一家企业的价值。