从英国石油公司的深水地平线石油泄漏事件，到伦敦金融城的银行同业拆借利率操纵丑闻，这些危机就在CEO的眼皮底下酝酿爆发。

当问题被揭露出来时，大部分损失已经发生。

尽管大型公司正在变得愈加复杂而难以管理，高管们还是要负责及时掌握组织动态。

可是：你该怎样去密切注视竞争对手和员工的动向？你该如何发现下一个伟大创意并做出最好的判断？你怎样从干扰的噪声中区分出有用的信息？你又该如何始终聚焦于至关重要的事情？

个人知识架构

许多管理专家认为，只要拥有更好的信息系统和更多数据就能解决问题。

然而，关键不是掌握更多的信息，而是要知道该注意些什么。高管获取和解读信息能力强弱取决于他的“个人知识架构”好坏。信息技术只是这种个人知识架构的一部分。

个人知识架构包括三个要素：惯常做法、人际关系，以及工具和技术。

首先，每一位CEO都有一套自己的惯常做法——比如浏览早新闻、定期召开评估会议、四处走走，甚至偶尔去下员工餐厅，检查一下事情进展如何。这些做法并不局限于组织内部。CEO还会和董事会成员以及其他机构的经理见面，参加各类会议和员工活动。

其次，个人知识架构包含了一些社会关系。大多数CEO的工作是口头进行并通过他人完成的。CEO既利用自己的人脉来收集信息，又通过人脉搞清楚这些信息意味着什么。比较疏远的人脉可以作为一个信号源，需要有保留地采纳；而那些得到信任的人脉，往往会提供可靠的情报；最后是可以与之讨论和处理各种信息流的人脉——内部圈子。

最后，CEO的个人知识架构还包含了各种信息交换工具。这些工具包括传统工具，诸如手机、电子邮件、各种报告、行业杂志中的文章，以及不那么传统的工具，诸如推特、博客和其他社交媒体。

有效的个人知识架构往往是独一无二的、个人化的，而且符合管理者的喜好。

它们需要不断地调整和优化，以匹配CEO的工作性质、环境和新机遇的变化。

四大陷阱

在建立和利用个人知识架构方面存在四大陷阱。

1、没有得到你所需要的信息

虽然传统观点认为如今管理人员的主要问题是信息太多，但真正的问题还是没有足够的有用信息。

由于监控不力、监控手段组合运用不当、社交关系不充足以及信息爆炸，管理人员可能会发现自己并没有掌握所需要的信息。

2、建立了方向错误的个人知识架构

个人知识架构的一个典型问题是它们没能很好地匹配工作的要求。

例如，如果一个CEO想要培育创新，但其知识架构只会让他注意运营问题，这位CEO就很可能专注于那些并非最重要的事情。

在挑战者号航天飞机失事到全球金融危机等事件中，管理人员都完全相信了错误信息或关于错误事情的信息。

3、建立了一个根本不是“你”的个人知识架构

一位经理人的个人知识架构可能会与他的管理风格相抵触。

有位CEO想成为一名放权的经理人。然而，他的个人知识架构驱使他把焦点放在细节问题上，这导致他采取了亲力亲为的做法，结果就和他的初衷相矛盾。

4、从技术而非个人需要入手

一些管理者在解决问题时犯了南辕北辙的错误：一上来就考虑技术而不是后面再考虑。

个人知识架构不应以技术为中心，而应侧重于个人发展。不要去问“这个技术好吗”，CEO应该问的是“这对我有什么好处”。

在如今的复杂世界里担任一名管理者，需要成为信息方面的行家。掌握各种实用信息，是一项至关重要的任务。

随着管理者职业生涯的发展，在公司内的职位步步高升，信息过量的风险会显著增加，这种能力就变得愈发重要。