许多重要信息，你的员工很有可能对你有所保留，比如某个偏离轨道的项目，或某位表现糟糕的经理。另一种可能是，员工目前交流想法的方式，对公司提高销量或改进运营没有好处。作为管理者，无论你个人多么开诚布公，我们的调查显示，在工作中很多员工宁可保持沉默，也不愿质疑工作方案或提出新观点。

和大多数领导者一样，即便你以为自己奉行广开言路的政策，上述现象依然存在。从我们多年来对员工发言权的研究和向组织提供的咨询来看，从未有哪个领导说：“我是个闭目塞听的人。”请试想：员工多久会来你的地盘见你，对你和盘托出真相，仅仅因为你鼓励他们这么做。现实是，他们担忧你会觉得他们的评论是在针对你个人，或是让他们显得无所不知、妄自尊大，尽管有时这种担忧纯属杞人忧天。

领导者利用各种工具鼓励员工畅所欲言，比如办公室“氛围”调查和全体员工反馈环节。尽管初衷甚佳，却无法奏效。

惧怕的始作俑者并非暴君式的老板。一旦人们不敢讲出真话，就会不断为自己的沉默辩解，比如寻找此类理由：“我们的文化向来如此——不要和老板唱反调。”而领导者往往在无意识的情况下，采取下列行动，使惧怕因素进一步恶化。

保证匿名是鼓励讲实话的常见方式。意见箱、检举热线、监察专员、360度测评和满意度调查也都为此目的而设。这些做法的逻辑是：如果没人知道是谁说了些什么，就不会产生后果，因此人们会开诚布公。    

这种逻辑有3个错误。

其一，让员工匿名实际上增加了畅所欲言的风险，加深了人们的恐惧心理。匿名的潜台词是：“在本组织中公开发表个人观点并不安全。因此我们创建了其他渠道获得我们需要的信息。”

其二，匿名能够引发“政治迫害”。很多人告诉我们，他们常在图书馆或咖啡店使用公共电脑完成网上员工调查，因为他们担忧自己的IP地址会被记录下来。某男士表示，他甚至不会向监察员反映问题。当被问及原因时他反问道：“你也不看看，谁在付监察员工资？”

其三，也是最重要的一点，在保护提出问题者身份的同时，也让解决这些问题变得困难。在某项调查中反映领导残暴、不称职、种族歧视或性别歧视没有任何好处，除非人力或监察员能评估该问题的严重程度，探寻原因并给出解决方案。这意味着需要进行访谈，收集证据和其他数据——所有这一切都需要和谴责管理者的那位员工交流。如果该投诉关乎某一具体事件，到底是谁在投诉，管理者通常会一目了然。

广开言路的策略和态度过于消极，员工依旧须主动接近你进行对话，这还是令人生畏。

例如，在某《财富》500强保险公司的美国呼叫中心，一线员工的经理十分尽责，当员工提出问题时，他不仅表示关心还积极采取行动。尽管如此，呼叫中心员工几乎从不向他提交通话脚本问题，改善效率或交叉销售等书面问题或建议。为什么会这样？因为他的办公室位于另一楼层，想要见他需要走过4扇关闭的门，经过3位秘书。几百名由他管理的员工几乎从未见过他，因此对他并不了解，也不愿接近他。

你可能会想“我的员工会向我汇报啊。”的确如此，但有些事他们不会告诉你，比如那些令人缺乏安全感的事。如果你对某一方案深表赞同，他们可能因为怕冒犯到你个人，而不敢对其提出建设性批评意见。

我们对来自不同国家的几百名管理者和职场人士证明了此点。在调查中，一组随机选择的受试者假设在一个多任务团队中开发新产品。他们得知该项目遇到了重大技术问题，他们必须提出终止该项目的建议，以防其酿成大祸。第二组受试者被告知同样信息，还多了一条：他们的老板已经对该项目投入了大量时间。我们发现，第二组的受试者明显更不愿意提出这样的建议。正如某受试者所言，开诚布公可能会挫伤或激怒老板。“老话说‘不斩信使’”，他补充道，“但通常被杀的正是信使”。

无论你是否意识到，可能你释放出某些微妙的信号彰显出了你的权力（社会心理学家理查德·哈克曼将之称为“氛围促进因素”）。这些信号会致使员工缄默不语。

当某位员工鼓起勇气走进你的办公室，你是否靠在椅子上，将双臂抱在了脑后？你可能觉得这么做能制造轻松气氛，但其实你在宣示自己的统治地位。（该姿势让你看起来个头更大，动物和人类经常用这种姿势来吓走其他同类。）你是否坐在一张大橡木桌后面，坐在根据人体工程学精心设计的椅子上，而你的员工则坐在另一张更小，更便宜，而且没那么舒适的椅子上？尽管你具有良好的初衷（快请进！），但却发出了让他在你周围小心行事的信息。

在我们研究的很多组织中，不愿分享想法和问题的最大原因并非恐惧，而是认为管理者不会就意见采取任何行动。在某《财富》100强高科技公司中，当被问及为何保持沉默时，员工提到发言无用原因的频率是恐惧原因的两倍。

这种“何必做无用功”态度的源头及其持续存在的原因都在于领导者行为。

如领导者自身没有开诚布公，员工也会有所感知。我们有位研究者在某大科技企业某高管工作组担任外部研究员时，注意到了这点。该工作组的任务是了解员工缄默不言的原因，并提出解决方案。他们在公司各层级进行了200余次访谈。但到了向CEO和各事业部总裁汇报结果时，工作组成员并未提及他们经常听到高管层行为对广开言路造成阻碍。

不出所料，高层团队批准了一系列不疼不痒的建议，就此收场。可以想见参与调查的200余员工的心情。甚至连对“开诚布公”本身发表诚恳意见，都被证明收效甚微。正如不止一名员工所预料：不能指望高管层会谈论房间里的大象（显而易见又没人承认的事实，这里指管理者的负面行为）。那组织中其他人怎会认为，值得在提出意见上花费时间？

如果连你自己都不愿将下级的意见原原本本告知你的上级，那么你的员工也不会愿意为此浪费时间。如果你的员工看到你在会议上保持沉默，同时他们清楚知道，你脑子里已有很多可以提出的想法和意见，他们很可能也会保持沉默。在正式的层级观念中，你应该为自己的下属代言，并代表他们采取行动。无法做到这点是一个很大的“去激励因素”（相对激励因素而言，指那些抑制或减弱人们工作积极性的因素——译者注）。

领导者对支持他们自己计划的建议反应最为积极。实际上这并不是坏事——他们须专注于优先事项，保证效率。但他们也很难承认自己对某些建议不感兴趣，这就会导致“虚假参与”——装出在听的样子，实际上左耳进右耳出。此外他们还会发出模糊信号，让员工进行反馈——例如，在调查中选出“一个最好的主意”，或邀请员工随口说出他们在会议上的即时想法。

你如此这般广撒网，那么获得的成果可能并不契合所追求的目标。我们在服务与医疗行业中发现了这一现象。当被问及需要改善的方面时，一线员工关注的重点是客户满意度，而他们的上级则在寻找提高销量和减少（呼叫中心的）交易时长的方法，或是提高效率和规避（医院的）法律责任的方法。如果你没有说明需要的具体建议，可能最终会放弃多数的献言献策——你发出的信号是，员工们贡献的意见没有用。毫无疑问，他们会产生挫败感。

当领导者承担新角色或加入新组织时，为了“体察民情”，他们通常进行调查或对员工个人进行访谈，从员工那里了解情况和发现问题。如果你有时间综合汇总所有信息并采取行动，那就颇有意义。但如果你没有时间进行此类后续工作，效果就会适得其反。假设你是一位新经理，受命来到新地区扩展业务。如果在你已经有了既定方针的情况下，还要召开一系列开放会议，让员工告知你他们对你的期望和需要解决的问题，但不会改变你的大方向，这纯属浪费所有人的时间。

在我们的咨询工作中，有些高等教育、金融服务、零售和其他行业的领导者投入数万甚至上百万美元收集建议，却不肯派一兵一卒解读这些数据，更不必说设计系统性的评估流程了。有时，我们根据创造性、可行性和表面总体价值，解读和分析这些建议，却发现高层领导者并未打算让员工负责执行建议的改善方法。或者公司的领导者仅仅表态说，他们捉襟见肘，无力投资任何新项目。

投入资源收集想法，却在财务或其他方面无法作出承诺，员工想法不能付诸实施，只会令人感觉员工意见无法促成任何改变。

从员工那里获得你期望且需要的建议往往颇具挑战性。大多数员工由于太过担心他们的人际关系或物质财富，不愿对掌权者说出实情，除非你清除掉言路上的种种绊脚石。

我们在多项调查中发现，当员工能够自由表达意见时，会提高组织的员工保留率和组织绩效。例如在几家金融服务公司中，员工更能畅所欲言的业务部门的财务和运营表现，远高出其他部门。某全国连锁餐厅的经理成功说服高层管理者，带来的改善让员工流动率减少了32％，每年节约下160万美元。