现在很多企业都在学习华为的研发管理，但学到家的极少。原因很简单，如其说他们是在学习华为的研发管理，到不如说他们是在套用华为的IPD体系。很多企业至今也没搞清楚IPD的精髓是什么，只知道他是“集成产品开发”，除了了解一些概念、流程、组织及模板外，IPD到底是什么、关键点、难点难在何处基本没有搞清楚。更谈不上了解华为研发管理成功的关键因素。

华为的研发管理体系，主要分为两大块，一是技术管理体系、二产品开发管理体系。技术管理主要解决如何高效的为产品开发提供产品所需要的技术资源支撑。产品开发管理体系主要是如何快速的响应市场需求，以支撑产品线持续增长。华为IPD管理体系，则是更侧于产品开发管理。

华为的研发管理之所以“成功”？笔者根据自己华为的工作经历及13年来、近30个研发管理咨询项目的经历、体会与观察认为，华为研发管理成功的关键在与“其产品及研发战略方向正确”，“研发执行效率高”，“研发团队被激活”。下面将从研发管理理念、战略、流程与组织、激励等维度进行具体分析。

一是华为务实、先进的研发管理理念。主要体现在以下四个方面：

1、跨部门协同研发管理理念、并落实到了实处

很多企业至今都还认为“产品开发仅仅技术部门的事情，其他部门只是个配合者！”。而华为在导入IPD之前，虽然没有明确的提出跨部门协同产品开发，但是在实际产品开发项目中就有一些跨部门协同开发的行为，如很早就成立中试、研发物料认证采购等部门，并部分介入了产品开发工作。IPD项目则明确的提出跨部门协同开发，要求市场、销售、采购、供应链、售后、财务等专业部门从产品战略规划、到立项、到产品开发全过程都要参与进来，并且承担专业责任、贡献专业价值。跨部门协同产品开发理念是华为研发管理成功的关键要素之一，也是优秀企业比普通企业高效的关键所在。

在华为，“跨部门协调研发协同研发”并非一句空话，而是落实到了具体的研发流程、研发组织、研发项目管理及研发绩效管理等具体的研发及研发管理活动中。华为现在的研发管理，各部门基本可以真正的进行协同来开发产品，所以其需求变更就会减少、开发过程缺料就会减少、技术卡壳就会减少、模块之间的联调等待就减少，返工则会大大减少，而很多企业的产品开发过程则是不停的返工、等待、推诿、扯皮及层层协调（协同不起来，只好通过层层的协调），有些企业跨部门之间的协调就要经常找高层，效率之别就可见一斑了。

2、将研发作为投资来管理，并且落实到了实处。

早年的华为也曾经像现在的很多企业一样，脑袋一拍就上一个项目，结果当然是很多产品没有市场、甚至就没有买过，最典型的就是华为早年的话机项目。IPD项目实施后，华为“将研发作为投资来管理”的思想落实到产品战略规划、项目立项、产品开发过程中及研发绩效考核等许多具体的研发活动中。而且根据不同类型产品线的实际情况（市场、能力等）、对产品战略规划、立项及产品开发过程进行差异化，即便是同一条产品线，由于产品开发的类型不同（全新产品、改良产品等）、风险不同，也对产品战略规划、立项及产品开发流程、项目组织、具体标准/要素等进行了差异化，以便“将研发作为投资来管理落实到实际的研发工作中”，从而有效的避免其成为一句口号，这是华为研发管理成功最为关键的一个要素，也是华为与早期的研发管理区别最大的一个地方！可很多企业，至今还是在含这个口号，依然是不注重前期规划、立项，导致每年开发的产品很多，但是市场成功率极低，几十个产品也卖不过对手的1个产品！

3、市场驱动研发与创新，要做“工程商人”

早期的华为也曾经与现在的绝大多数企业一样，技术驱动研发。很多研发团队、研发人员只注重技术本身，而忽视客户、忽视市场，不了解客户需求，闹出了很多低级“笑话”，搞出了很多“幼稚”的创新，如交换机机柜的风扇就有几十个规格（有是只是颜色差异、有的则是安装工艺不同等，总之，我开发的风扇就是要与你不一样，否则则能显示我的创新呢？）、螺丝钉就有上千个规格！对此，华为明确的提出技术研发、产品开发要以市场需求为导向，要围绕市场需求进行创新，不做“花花绿绿”的创新，要在继承的基础上进行创新。更是直接向研发人员提出要做“工程商人”，不要做“院士”。

由于创新本身的巨大风险，华为在产品路标评审及开发立项中特别关注“创新点”的必要性及可行性，并对“创新点”有明确的规范要求，对于超过创新点数量规定的项目，需要提交更高层审批。即便是在全社会都在谈论创新的这几年，华为也基本是坚持以市场驱动为主流导向，只是适当增加了础技术研发投入（2015年占比12%）。也正是基于此，华为每年的研发投入，才会有比较好的产出，以支撑各产品线的持续增长。

4、高层重视并亲自关注研发管理持续改进

华为十分重视管理的持续改进，华为在做IPD咨询项目之前，就与很多咨询公司合作，进行绩效、项目管理、流程等方面的改进，并且有专门的部门来负责管理改进。

在IPD项目实施后，华为更是加强了管理持续改进里的工作，强化并新增了很多专门的组织与岗位，如管理工程部（负责公司级的管理改进）、研发流程管理部（负责研发流程体系的推行、监控与持续改进）、IPD-BPE等。而且隔一段时间，任正非也会发出一些明确的改进声音及指示。

华为管理持续改进的活动除了管理优化项目外，还有很多与日常工作结合紧密的活动，如品管圈（QCC）、合理化建议等，正是这种不断持续改进的思想以及与日常工作相结合的持续改进活动，为华为的持续进步提供了高效的流程、组织与活力保障，这也是华为持续成长的精髓----追求卓越。

对于持续改进，很多企业看不起，认为效果太小，更愿意搞“变革”。而任正非在华为很少谈变革，更多的谈改良。

二是先进高效的开发模式，切落实到了实处。主要体现在以下两方面

1、异步开发模式，将技术研发与产品开发相分离。

技术研发与产品开发面临的风险不是在一个量级上，由于技术研发面临着巨大的风险，如果技术研发风险发生，就会直接导致产品开发项目延期、功能/性能指标达不到、成本超标、不稳定等严重问题，这些问题又会直接影响产品的上市时机及市场成功率。早年的华为，也是将技术研发混在产品开发中，所以也常导致项目延期、质量问题，影响产品市场表现。为了减少由于由于技术风险而影响产品开发进度、质量等问题，国外一般将技术研发与产品开发相分离，而且往往是先启动技术研发，等技术风险可控后，才会启动产品开发。

华为在10年前，就开始将技术研发与产品开发相分离，并成立专门的技术研发部门（中央研究院）负责技术研发，产品开发则有各产品线开发部门负责。但对研发团队规模较小的企业是否也一定要成立一个专门的技术研究部呢？我认为是没有必要，可以由一些“坐得住”的骨干兼做技术研发，同时他们还要承担一些主要的产品开发项目。

另外，做好技术研发最主要的是要作准技术规划，否则很难留住技术研发人员。现在，不少企业也设立了专门的技术研发部（有些也叫中央研究院或研究院），但研发部却得不到产品开发部门的认可，自己也没有成就感、收入不如产品开发人员高，于是很多都想着去产品开发部门。要想让技术研发部真正的发挥价值，就需要以产品开发技术需求为主导、同时兼顾技术趋势，做准技术规划，以更有效的指导其研发工作。

2、平台化、模块化开发

      如何减少重复开发、提升研发效率与产品质量、降低研发成本？是所有研发企业面临的一个共同的问题，而平台化、模块化开发模式，可以有效的解决上述问题。华为从很早开始就进行平台化、模块化开发的尝试。但是由于前期的产品规划及技术规划的准确度不高，企业技术标准、规范管理不明确，特别是共享激励机制缺失，效果不是很明显。随着华为对产品路标规划、技术路标规划的重视及能力提升，特别是“内部虚拟核算”等激励共享的机制逐步完善，平台化、模块化开发的价值明显的显现出来。

但对国内绝大多数企业而言，实施平台化、模块化开发模式，困难是很大的，笔者不建议将其作为优先改进的内容。原因如下：

1）很多企业至今都没有真正将产品战略规划及技术规划做起来，有些虽然做了，但是准确性、指导性很差，而要提升产品路标及技术路标规划的准确度，只重视是远远不够的，还需要市场及技术方面的专业能力积累、人才积累，这并非一日之功。如果没有准确的产品路标规划及技术路标规划，即便投入大量的人力资源去做平台、做模块设计与开发，平台/模块的可重用性也是很差的。能否重用？主要看对未来的共性需求能否抓的很准，否则就会因为接口、协议、空间、资源（硬件、软件等）等不匹配，而需要大量的修改，这样也就失去了重用的目的，这也是为什么很多研发人员不愿意重用以前的平台/模块的主要原因之一，用他们的话来说，“用以前的东西，需要很多的修改，还不如我自己去做！”

2）缺乏激励贡献能够可重用模块的有效机制。在研发项目进度等考核压力下，要想开发者贡献“可用的”共享模块等成果，如果没有足够的激励机制，开发者要么是应付、要么是找出一堆的客观理由不执行。要想有效的解决这个问题，并不像有些顾问说的那样，将共享纳入考核就可以解决了。现在不少企业就是将贡献共享模块等纳入研发KPI，但基本没有什么效果。因为确实任何一个研发项目的进度压力都很大，即便是输出了共享的成果，也没有什么有效的办法去验证其可共享的质量，因为你可能根本就还没有共享的具体需求！要想有效的解决这个问题，关键还是要从共享需求及激励机制上同时做改进，既要提升产品路标规划、技术路标规划的准确性，又要建立起让贡献共享成果的人真正得到好处，如建立共享成果交易平台/利益分成/内部虚拟核算等机制。而这些都需要企业规范研发财务管理，需要基础数据，也非一日之功。

3）缺乏使用“共享”的动力。很多公司，包括华为早年，都崇拜“创新”，在加上研发人员本来就很爱面子，如果没有足够的激励引导，绝的多数人员是不会主动去用别人的模块，哪怕它很好。因为用了它，别人会说那不是我做的，那是老王/老李做的！这就意味着功劳不是我的！所以，我宁可不用！要有效的着解决上述问题，既要在KPI上进行引导，更要从思想认识及价值导向上进行引导，同时还需要提升平台/模块的可重用度。

三是华为对产品战略及研发战略管理的重视与成功

很多企业都在喊重视战略管理，但真真落实到具体的研发管理上的不多。早期的华为也基本如此。虽然有一些大的产品战略规划，但对研发与市场的指导价值不大，特别是软件产品，上市以后，由于产品本身的问题及市场需求问题，不停的打补丁，这不仅给产品本身的质量带来很大的风险，更是严重影响了研发团队的效率。

IPD实施后，华为更加重视产品战略规划、特别是产品路标规划。并将产品路标规划的工作落实到公司产品组合管理团队与产品线组合管理团队身上。并且专门优化了与产品战略规划直接相关的市场管理、需求管理等相关流程，导入了专业的工具及方法，组建了相应的团队。

大家知道，华为一直采取的是聚焦战略。其实，郭士纳当年代领IBM摆脱困境、重新走向成功，关键之一也是战略聚焦，“只保留哪些数一数二的业务”。华为的聚焦战略在不同的发展阶段基本上都较好的落实到产品与市场上，也就是说每一个规划周期内，都要明确自己的聚焦产品、聚焦市场，重点培育的产品及市场，尝试布局的产品与市场。比如华为发展的初期，核心产品是08交换机，之后便是接入网、智能网、传输、无线、网络交换、手机等（当然在某个阶段会同）。而很多企业，产品线很多，却没有一个产品线都够做到数一数二，也没有一个市场做到数一数二。也正是由于有专业的团队在做产品路标及技术路标的规划，有专业的工具及方法指导、有严格规范的评审流程与要素指导，华为的产品路标及技术路标规划的质量不断的提升，从华为公布的信息来看，华为很多成功的产品基本上都是在其上市5年或更早以前就进行了规划、布局。

制定了明确的产品战略、特别是产品路标后，就需要与之相匹配的研发策略来执行。华为早期也是什么产品都是自己开发、自己做，如配线、包装箱等都是自己开发及生产。但是随着业务规模增长，企业人员规模越来越大，企业的管理成本及产品本身的成本也越来越高。为了将资源配置到企业的主要业务及核心竞争力所在的领域，华为从2000年就开始就将非核心业务进行外包，并逐步加大外包的领域。华为的研发策略概括起来，就是从早年的引进吸收、自主开发，到引进吸收、自主开发为主，外围业务外包开发，再到自主开发、加合作开发（如运营商及科研机构等）、加外包开发。而且华为的每个产品/技术在做产品路标规划时，基本上都明确了研发策略选择。

对于华为的产品战略管理，笔者认为国内的很多企业可以学习华为对产品战略管理的重视程度，借鉴华为的聚焦战略，至于是否也需要成立很多类似华为的产品管理组织，我倒认为很多企业是没有必要，只要企业加市场部的市场研究职能、企业的高层在年中及年终亲自过问或参与进来，由市场或研发部门主导，将销售、市场、售后、研发、供应链、财务等相关部门组织起来，成立一个项目组，以项目管理的方式来做规划，就可以收到较好的效果。

至于华为的研发策略，各个企业则更是需要结合自己的不同发展阶段、规模、管理能力及核心竞争力选择适合自己的研发策略。

四是差异化的跨部门协同开发流程与组织

如果说华为的聚焦战略及产品/技术战略为华为的产品研发及技术研究指明了正确的方向的话，那么华为差异化的跨部门协同研发流程与组织则是为华为进行高效的研发提供了流程与组织保障。

很多讲师、顾问在介绍华为的IPD流程时，很少会讲到IPD流程适用的范围及其差异化特征。其实在华为内部，不同的产品线会有自己的不同的开发流程，同一产品线下不同类别的项目也有自己不同的开发流程，以便流程能够真正得到执行、真正有指导价值！对于纯软件产品、互联网等开发成本较小的产品，IPD流程确实不是很适用，需大幅度的优化。

至于与研发流程相匹配的研发组织，华为的各个产品线也不尽相同，主要是依据每条产品线自身的业务特征、规模及能力基础来设置不同组织架构。研发项目组织则主要依据项目的类型、重要性、所对应的流程等组建不同的项目组。

这里，特别提醒的是，华为的IPD流程与组织基本都是在IBM顾问的指导下，华为的业务骨干（研发、市场、服务、供应链等）专职参加，通过大量的研讨、沟通，将先进的研发管理理念（如跨部门协同研发、市场驱动、将研发作为投资来管理）及研发模式融入到流程与组织中，自己绘制流程图、编写流程说明文件、自己设计指导书及表格等模板，并经过高层评审、批准的，而非IBM顾问设计出来的。

在如何学习华为的研发流程与组织方面，目前存在着很多的认识误区及做法。很多企业在咨询顾问的引导下，误认为学习华为的研发管理，就是要导入华为的IPD流程与研发组织，而且每个产品线都是一样流程与组织。有些咨询公司更是直接将华为所有IPD流程与组织直接搬给客户，还美其名曰就是要进行"大变革"，其结果只有一个，那就是建了一套体系文件，却用不起来！更可怕的是却让很多不愿意改进的人，找到了拒绝优化的借口，“我说不用改吧，现在不又回到了以前的做法！”这就意味着至少在未来的5年甚至更长时间内，企业失去了改进优化的机会。

五是结果与过程并重的研发绩效考核与差异化激励机制

很多企业对研发都有考核，但是考核的指标大都是DQC导向（进度、质量、成本），这种导向下谁负责产品的市场成功呢？产品卖不好，各个部门之间可以相互扯皮与推诿。华为早期对研发的绩效考核也是如此，在此导向下，各部门的考核结果都不错，可客户的满意度却越来越低、成功的产品却不多。所以，后来华为对研发部门及项目的考核改为以市场成功及财务成功为主，也就是说研发团队、研发项目组要对产品的市场成功负责，要考核产品销售额、毛利率、累积盈利时间等，对研发个人的考核既要考核业绩目标、还要考核行为目标、管理目标等，并且要有行动计划，管理者要进行定期监控与辅导，以牵引绩效提升。华为除了业绩考核外，还有劳动态度考核（与安全退休金挂钩）及任职资格认证考核（与股票及晋升挂钩）。

关于华为的研发绩效管理，个人认为其中的以市场成功及财务成功为导向设计KPI，以及结果与过程相结合的考核导向、以及绩效辅导，都是值得其他企业所借鉴的，至于具体的KPI指标、考核流程及考核周期，各企业应根据自己的实际情况而定，不是照抄照搬华为做法，特别是KPI。

华为对研发团队/人员的激励差异化激励，也是华为研发管理成功的十分关键要素之一。早年的华为，绝多大数员工都参与配股，不少员工随着手里的股票越来越多，有些的人便开始有了惰性、不愿意再继续奋斗了。为了解决“老人”的惰性问题及如何有效的解决新进员工激励的问题，华为在2011年开发实行差异化的激励政策。华为将员工分为三类人，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者（主要看贡献）。并明确要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，也就是说要将奖金与股票的分配向有成效的奋斗者倾斜。对于普通劳动者（12级及其以下员工）主要就是靠较好的底薪及加班费吸引他们，对于一般奋斗者主如有适合的岗位可以给你安排，如果没有适合的岗位，他可以到社会上去寻求。华为的激励手段：行业较高的工资、年终奖金、股票（长期激励）、各种荣誉奖以及多通道晋升机制。其中年终奖一般会延迟到第二年三季度发放，而且会与配股结合起来，用于捆住中高层及一些骨干。在华为的这些激励中，由于年终奖严重滞后发放，基本缺失了短期激励（及时激励），所以，2011年任正非强调要减少年终奖、多发项目奖/过程奖，及时发放项目奖/过程奖。

华为的研发激励，个人认为其“分层、分类激励，不搞平均主义，奖金及股票要向有效的奋斗者倾斜”的指导思想是值得借鉴的。当然央企、国企由于体制原因，恐怕是比较难以借鉴的。华为的各种荣誉奖，个人认为在行业内有影响力或本地区有影响力的企业，也可以适当的借鉴。至于具体的激励幅度、激励手段可以结合企业自身的盈利能力、员工类型及其占比、行业情况而定，不可照抄照搬华为的做法。

六是持续的资源投入保障

再好的研发管理体系，最终都要有合格的人去执行，要有相应资源保障，华为在20年前，就提出并做到每年对研发的投入不少于当年销售额的10%，而且从哪个时候开始，研发人员的规模在公司里就排在第一位，每年都会有大量的新人进入，并对其进行长达半年的入职培训，涉及企业文化、流程、产品及技能等，从而保证绝大多数员工知道自己来干什么、怎么干（流程、工具等）。

如何成功的借鉴华为研发管理

在认清华为研发管理成功的关键要素之后，企业应该是全部吸收华为研发管理的内容还是有选择的借鉴呢？结合笔者近30个研发管理咨询项目经历及不少客户向我们分享的其失败的咨询项目经历，笔者认为要企业应该根据自身的行业性质、客户特征、产品复杂度、企业性质、企业所处发展阶段、企业规模及自身能力有选择性的借鉴华为研发管理的经验教训。

1、企业应有组织有计划的去学习借鉴华为的研发管理经验。

可以成立研发管理改进小组，可以先通过内部学习（现在介绍华为的网页及书籍很多，是需要鉴别的）、研讨、参加公开课、导入内训等方式，比较系统、客观的了解华为研发管理的基本内容、关键成功要素等，以达成共识：研发是可管理的、不是天马行空！越是大的研发团队、越是复杂的产品，越是需要进行研发管理。

2、在内部讨论、学习、培训的基础上，企业高层需要确定改进方向、改进重点。

企业负责人组研发都相关部门负责人讨论研发管理需要改进的问题点，并对问题进行排序，哪些是未来2-3年最急需改进的，哪些可以放在第二步骤、第三步改进的，切不可将这些都交给外部的咨询公司，绝大多数咨询公司都希望您一次性解决，原因很简单，这样做合同可以做的更大，但风险也会成倍增加！

3、成立研发管理优化项目组，选择靠谱的咨询公司，选对项目经理。

研发管理优化企业也可以自己来做，但自己做最大的风险就是内部其它部门不认可，这也是“外来的和尚会念经“的原因。记得一位规模企业的研发负责人说，“我们找管理咨询公司做咨询就像病人到医院去看病，找对医生比找对医院更重要”。一台手术成败的关键是主刀医生，同样一个咨询项目的成败关键更是主刀医生（项目经理），但是现在很多的咨询公司，他们去做交流、拿项目是一帮人（基本都是公司老板或合伙人），项目实施却换成了另外一帮人额（基本都不是老板、甚至不是合伙人），出现这种现象，可以断定这个项目风险极大。在国内，管理咨询由于起步较晚（不足30年）、再加上国人团队合同精神有待提升，基本上就是靠个人的经验及能力，谈不上靠团队作战。在这种情况下，如果合格的主刀医生不出现，那么这台手术将会是什么后果？

另外，在选择咨询公司时，还有一点要特别注意，就是项目周期的长短，也就是合格人天的投入，如果要做一个比较完整的研发管理优化咨询项目（产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理），项目周期在8个月以内的，风险将会很大，项目周期在5个月以内（无论其投入多少顾问）的基本注定是失败的，因为在如此短的时间内，咨询公司只能将其他所谓优秀企业的研发管理体系拷贝给你。一个研发管理咨询项目能否成功，首先要看其输出的管理体系能否得到有效的执行，如果这个管理体系得不到有效执行，大家只好按照原有的习惯去做，这样只能是失败！而大家能否去执行这个新的管理体系，除了这个管理体系是有指导价值外，更重要的是这个体系是可以执行起来的。再好的体系，如果与企业的实际情况、能力、资源相脱节，也是无法执行的。除了体系本身的指导性及可执行性外，研发管理者及研发骨干人员的认识转变也是至关重要的，如果在项目过程中缺乏对研发管理者及研发骨干持续、有效的培训（仅靠1-2次内训，是解决不了认识转变的），就要求骨干放弃原来的做法，采用新的管理体系去做，一定会有很人抵制、甚至反对的。

4、高层介入、骨干"卷入"，以我为主、顾问辅导。

华为的IPD项目，任正非亲自任领导小组组长，亲自参加启动会、阶段汇票评审等关键活动。主管研发副总裁亲自单位项目执行主管及中研推行组组长，从研发、市场、服务、市场及财务等只能部门抽调副职专职参加项目组，这种对研发管理咨询项目实实在在的重视程度是十分制度其他企业学习的。但是否都要求副职级别的人员脱产参加项目？各家企业应根据各自的实际情况而定，就笔者负责过的近30个咨询项目经历来看，绝大多数企业是做不到、也是没有必要这样做的。另外，“以我为主、顾问辅导”的指导思想也是值得企业做研发管理咨询项目时借鉴的。顾问的价值更多是体现在“布道”（统一认识）、提供方法论（如发现问题、分析原因、寻求解决方案）、引导讨论与探寻解决方案，选择解决方案则是企业自己的责任，切记由外部顾问给你做主，他们只是提供可选方案，并说明各方案的优劣势。

5、借鉴华为研发先进的研发管理理念与模式，拒绝照抄照搬流程与组织等体系文件

在项目前期交流中，可以通过项目周期，项目实施方法等环节来判断这家咨询公司是否会采取套用IPD的做法。在项目启动后的现状调研阶段，如果发现某个咨询公司仅仅是停留在汇总研发管理问题上，而非注重寻找造成这些问题的深层次原因上，这个信号出现时，企业就要警惕了，这极可能是照抄照搬IPD的开始。他们会说华为当年也就是存在这些问题的，你们与他们很相似。其实只要的国内的研发企业，其面临的研发管理问题基本都一样（产品开发项目经常延期、开发周期长，新产品不稳定，研发人员激励难等），但是造成这些问题的原因，各家企业就差别很大了。比如，很多企业的研发项目经常延期，主要是跨部门协同认识、流程与组织缺失及项目组成员动力不足引起的。而华为的研发项目延期的主要原因则不是这些。如果套用IPD的做法，研发项目经常延期的问题就不会得到有些的解决。

在研发管理流程与组织设计中，如果咨询公司直接拿出IPD流程图或模板，让大家在此基础直接进行修改的话，那么这就是标准的照抄照搬了！但这种做法既是咨询公司喜欢的，也是项目组成员所喜欢的。这样做快啊，咨询公司当然会喜欢，项目组成员本来就有一堆的开发任务，还要参加研讨、输出流程图、流程文件，如果能够快速输出流程图、流程文件，他们当然也喜欢了。如果出现这种工作方式，项目组负责人或项目组领导小组需要及时制止，否则项目离“死”不远了，因为设计过程跑的快，执行就会出问题（执行不起来），所以很快就“死掉”。

设计阶段正确的做法，应该是先进行流程体系规划（总体设计、梳理价值链、识别出核心流程及其KPI、优化计划），然后再进行现状流程建模（即便是有现有流程图），在对现状流程查找问题、分析原因，再针对原因、探索解决措施，选择解决措施。在这个过程中顾问更多的利用专业工具及方法引导研发骨干识别主要问题、分析深层次原因，启发与探寻可选的解决方案。在探寻解决方案的过程中，顾问可以抛出华为研发管理的一些先进管理理念（如”跨部门协同开发、市场驱动、将研发作为投资来管理“），并组织项目组成员（包括领导小组成员）讨论本企业是否也需要这些理念，如果需要，则需要启发项目组成员将这些理念落实到具体的解决方案/措施中（如机制、流程、组织、指导书、表格等模板中）。

这里，笔者特别强调不能硬套IPD流程与组织。笔者了解到，不少被套用的企业，要么项目中止了、半途而废；要么项目留下了一堆的IPD体系文件，但依然按照老套路执行，执行与IPD两张皮。因为流程就是一个企业核心竞争力的载体，各家企业的竞争力不同，其流程就会相差很大。同样是通信行业，做中低端设备的企业与华为相比，其流程就相差很大，因为其核心竞争力就是成本控制，产品开发流程里会涉及到很大多有关成本分析、成本控制的活动，成本超过10%都需要高层审批，成本控制从产品战略规划到产品企划、立项、概念、设计、开发及验证等各环节都是重点工作。相反在华为这样做中高端通信设备的厂商里，其开发流程里对成本监控基本不是很主要的，反而性能、稳定性、可靠性等到是最主要的。

另外，由于华为的研发人力资源丰富、研发岗位细分齐全，其流程中的很多岗位，在其他公司都是没有，如果都全部配齐，显然是不现实的，有很多也是不必要的。对于有些必要设置的岗位（如PQA，特别是急需提升产品质量的企业），也没有必要完全照搬华为的岗位职责，而是依据本企业对其的价值定位来细化其职责、权限与任职要求的。有些岗位，可以弱化为“角色”，由现有岗位相关人员兼任。

华为的研发绩效考核，则更不能套用，而是依据本企业岗位的价值定位及开发流程对岗位价值贡献要求，并结合部门的工作目标，设置有针对性的KPI。

至于华为的研发激励管理，更是只可借鉴其激励管理的思想与激励手段的多样性，具体激励力度及手段则应因企业而异。

6、先试点、再逐步推广、再固化

华为IPD咨询项目也是采取先试点，再逐步推广、再固化的策略。华为IPD项目即便是骨干专职介入项目组，但由于是新的体系，依然需要通过试点项目来检验其指导价值、可操作性，以及提升研发人员对IPD管理思想认同度，从而更有利于IPD的推广。

华为IPD项目组中有各系统的宣传推行小组，一般都是由本系统的最高负责人任小组组长，推行小组在IPD领导小组及执行小组的指导下，负责本系统IPD的宣传及推行工作。IPD试点前、推广前IPD项目组对中高层管理者做了大量的培训、宣传工作，并制定了逐步推广计划。从2000年开发到2002年底，经过3年推广，基本实现了所有产品线都按照IPD运作的目标。当然，在推行IPD的过程中，也是遇到了很多的反对、抵制，面对这些阻力，任正非给出了实际的支持，“削足适履、先僵化、后优化，谁不执行IPD，谁就让位！”，并对一些产品线的考核做了适当的调整。

任何一个企业在推行新的研发管理体系的时候，都会遇到各种各样的阻力，如何有效的解决这些阻力？笔者认为，华为当年的有些做法值得我们借鉴，有些做法则显然不适合很多企业。

1、我们要借鉴华为但年敢于直面对阻力的态度。不少企业，在启动与推行新的研发管理体系时，明知会有不少的阻力，可却碍于面子或其他原因，不承认或不理会阻力，导致项目的风险管理缺失，当阻力出现时，以至于没有任何应对措施或仓促应对，不能及时有效的化解阻力，造成阻力陡增，最终会葬送变革成果。所以，我们要借鉴华为敢于直面阻力，并针对各种可能阻力，制定应对措施，进行沟通、引导与宣传，及时化解阻力。

2、要借鉴华为IPD项目“先试点、逐步推广、再固化”的推行策略，切勿求快，而是循序渐进、稳步推广。至于任正非所说的“先僵化、再优化”只是反映公司高层推行IPD的决心，并不是说试点中发现不合适的地方不可以优化！特别是绝大多数企业的研发管理优化项目成员都不是向华为当年的IPD项目组专职介入的，在试点中如果发现确实难以执行，应该及时进行优化，但是这种优化必须是研发管理优化项目组主导进行的，而不是个人或某个部门的行为。

3、高层领导应实实在在的为研发管理优化保驾护航，特别是在推行阶段（设计阶段，即便有人反对，但是毕竟还没有实施，但到了推行实施阶段，已影响到自身的“利益”，所以各种隐藏的阻力都会暴露出来），面对各种阻力，更需要咱们的高层给予明确的指示与行动上的支持，如亲自参参与解决一些实际的问题。

4、关于对研发优化项目组成员考核的问题。华为是对IPD项目成员进行考核的，一是因为其是专职的，二是时间很长。但是对于他企业，是否要对项目组进行考核，关键是取决于优化项目成员是否会出现“出工不出力”的现象，如果评估此风险很大，建议对项目组成员进行考核，否则则不建议进行考核。

5、关于研发管理体系是否需要上IT的问题。华为的IPD 实施后，基于IPD架构的PDM/PLM等管理系统陆续构建起来，这些系统对推行与固化IPD体系是有帮助的，但笔者认为不是必须的。一套研发管理体系能否有效的执行起来，关键是在人的认识与体系本身价值与可操作性，特别是人的认识，如果人的认识不到位、不统一，即便是上了软件系统，照样也玩不转，相反，如果大家认识统一、到位，即便没有系统软件，新的研发管理体系也会得到有效的运作，效果也会明很显的。笔者曾给一家浙江的规模企业做过研发管理优化，记得当时优化后的流程都还没有完全输出，但是公司老板、高层及研发骨干们都发自内心的认可新流程，于是就自发的选择了一个项目进行试点，效果很明显。

7、持续改进

最后，企业最应该学习的就是华为研发管理的持续改进精神和付诸于行动的决心，也只有这样，企业才会学到华为之所以持续成长的精髓：追求卓越并不停的付诸于行动！

为此，企业可以根据自己规模及现有的组织结构，设置或重新定义专职的管理优化部门或岗位，配置一些专业的管理改进专业人员，以有效的督导研发管理体系落地执行与执行改进。