产品经理制起源于宝洁。1927年，公司推出一种佳美牌（camay）香皂，但销售业绩较差。刚好公司新启用的一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出：如果公司的销售经理把精力同时集中于camay香皂和lvory（宝洁的一种老牌香皂）的话，那么camay的潜力就永远得不到充分发掘。同时，他提出了“brand man”(品牌人)的概念,一个品牌人应该有一个销售小组的帮助，每一个宝洁品牌应当当做一个单独的事业在经营，与其它品牌同时竞争。麦古利赢得了宝洁高层的支持。同时他的成功表现使公司认识到产品管理的巨大作用。之后，宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功；同时，亦成为全球产品管理的典范。

从宝洁的案例里，我们可以看到产品经理制的核心就是产品经理的角色定位：产品经理就是一种产品的“总经理”，对产品的市场成功负责，各个部门应围绕产品经理来开展工作。产品经理的这种定位，弥补了传统的以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场成功负责任所存在的缺陷。这也是产品经理制管理模式竞争力所在。

产品经理既然要对产品的市场成功负责，所以他就要负责从产品开发到产品上市以及上市后的产品生命周期管理。具体来说产品经理的职责主要有：产品规划、新产品开发组织与协调管理、产品的生命周期管理。工作内容会涉及到市场、研发、生产、财务、项目管理等。产品经理经常要与公司高层、市场部、开发部等职能部门打交道，需要取得他们的支持与配合，但是产品经理又没有指挥各职能部门的权利，所以产品经理需要有高超的沟通艺术和影响能力。

产品经理制的管理模式在被传播和借鉴的过程中，许多企业依据自身的实际情况对这种管理模式进行了完善或简化。主要体现在对产品经理的定位上，有些企业将产品经理定位为一种产品的“总经理”，对所负责的产品或产品线的经营绩效负有最终责任。负责提出产品构想、产品开发、并把最终产品销售到顾客手中。我把这种定位的产品经理叫“重量级产品经理”，如本田、宝洁等公司的产品经理。有些企业则将产品经理定位为“售前支持或协调者”，主要负责产品的市场销售支持和协调工作，我把他叫着“轻量级产品经理”。至此，或许会有人说，第二种产品经理的定位不对，不是严格意义上的产品经理，而我却认为这些企业很聪明，很会借鉴，也容易得到收益；相反，哪些死抠概念、照抄照搬式的套用，反而会给企业带来损失；况且，管理本身就没有对错之分，只有合适与否。例如，A企业结合自己的产品特点（快销品）及管理基础，将产品线经理/产品经理定位为“轻量级产品经理”，主要负责心产品策划及市场营销，结果取得明显效果。B企业（通信产品）则依据“老师”的说法，将产品经理定位为“产品线/产品的总经理”，对本产品线/产品的营收负责，结果不但没见好的改进，反而跨部门协调更加混乱，工作几乎无法推动，最后只好又回到老路。

现在很多人在争论产品经理的职责或什么样的人能够胜任产品经理（包括一些培训讲师），但往往都是讲不清。其原因就是忽视了一个现实：企业对产品经理的定位不一样，虽然都叫产品经理，有的定位是一个产品的总经理，有的定位是一个产品的协调人或售前支持，就笔者了解，现在很多企业的产品经理的定位都是“轻量级产品经理”。不同的定位肯定就会有不同的职责和任职要求，当然也会有不同的结果。所以我们再讨论产品经理的职责时，最好要先明确一个假设。

在明确产品经理的定位与职责之后，我们就可以明确产品经理的任职要求了。下面主要介绍“重量级产品经理”的任职要求。

“重量级产品经理”的任职要求主要有知识技能与素质两部分构成。知识技能主要包括：项目管理、业务/产品、开发、市场营销、团队管理、流程管理等方面的知识、经验和技能。素质方面主要有：组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精神、目标驱动等要求。可以看到，对一个重量级的产品经理的要求是非常高的。所以很多企业在感慨：找一个合格的产品经理真难。对此我建议：可以用2个人共同承担产品经理的角色（一个人负责市场与协调、一个人负责技术），同时着手自己培养产品经理。自己培养有诸多优势：比较认同企业文化、容易与职能部门沟通、了解企业的业务或产品等。

有了一个满足任职资格要求的产品经理，公司的产品管理是不是就一定能够取得成功呢？答案显然是“不一定”。原因很简单，这就像一粒好的种子能否变成一棵参天大树，需要取决于土壤和管理一样的道理。所以，企业在寻找合格的产品经理的同时，必须要建立适应产品经理制的管理模式。如建立以产品市场成功为导向的绩效考核机制，将各职能部门的利益与产品的市场表现结合起来，以利于产品经理开展工作；调整组织结构，以适应矩阵式管理；明确产品经理的职责、权限、培养和激励办法等。对大多数企业而言，这些管理上的改进比找到一位合格的产品经理更重要、更急迫。