在实体经济持续低迷的、竞争加剧的严峻形势下，企业如何才能立于不败之地？最直接、最关键的就是企业的产品要有竞争力、要消费者喜欢、要好卖！那么如何才能做到产品让消费者喜欢、好卖呢？好卖的产品绝不考赌运气赌出来的，而定靠做好产品战略规划、策划出来的。那么如何才能做好产品战略规划呢？

    第一步，就是要分析研究市场环境与竞争环境。市场环境研究主要包括PEST（政治、经济、社会、技术），以识别环境变化对行业发展带来的“机会”（如国家补贴家电下乡政策出台）与“威胁”（国家取消对小排量汽车的补贴），如果企业能先于对手获取到（甚至是参与制定）有关产业政策、那么就能事先规划出有针对性的产品，好处自然是很大的了。竞争分析主要包括竞争对手识别、竞争态势分析、主要竞争对手及其竞品研究，以识别竞争对手的优势及劣势，以便在产品战略规划时能够有效的采取规避或利用措施。当企业处于快速发展阶段（属于行业中第2梯队），选择合适的标杆对手进行跟踪研究，十分有利于企业的产品战略规划。当年的华为根据不同的发展阶段选择不同的竞争标杆，并进行跟踪研究，标杆的很多产品上市后不久，华为也有类似产品上市，且效果很不错。在消费品市场，最典型的案例就是哇哈哈了。

    既然市场环境研究与竞争研究可以给企业带来很大好处，但为何很多企业去做呢，关键还很多企业不重视这项工作。因为要想做好此项工作，就必须日积月累的去收集到系统的、客观的市场信息（如产业政策、相关法律法规、汇率、政府预算、通货膨胀、环保意识、安全意识、新技术等等），至于竞争研究，更是需要有专门的竞争情报收集、分析及研究人员。而这些投入，很多企业则认为是增加了成本，很多企业即便设置了相关岗位，但由于缺乏有效的工具、方法及专业能力，效果不明显，自然也就不重视、不坚持了。

    第二步，就是对市场进行细分。通过第一步的分析研究发现，绝大多数行业发展到今天，基本都处于供给饱和状态，同质化竞争十分明显，一碰上对手就打价格战。而如此同时，消费者需求却日益多样化，这就需要我们对市场进行细分，以寻找差异化的细分市场。比如手机，十几年前，消费者的需求基本就是用来通讯的以及身份象征（洛基亚高端机）的。而现在手机市场的消费者，其需求可谓多种多样：有通讯需求的、身份需求的（借钱买苹果的）、有影音娱乐需求的、有玩游戏需求的、有上网本需求的、有看护孩子/老人需求的、有股票买卖需求的......而且，手机市场上都早期的公司，现在能够存活下来的，基本都是很早就主动进行市场细分的，如酷派（很早就做智能手机）、金立（很早就做语音手机）、朵唯（很早做女性手机的）、步步高（很早做音乐手机的）......其他很多大牌基本都无声无息了。B2C市场如此，B2B市场也是如此，如通信设备市场，在20年前，则基本就是语音通讯（长途、市话、农话）、传输与计费，而现在的需求也是多样化：固化语音、移动语音、移动数据（短信、彩信、视频点播、在线视频、IPTV、邮件等）、互联网数据、购买价格、运维成本、能耗等等，很多设备供应商正式能够主动进行市场细分，在一些细分市场里站住脚，才逐步发展壮大的，如华为，早年就是聚焦在农话市场，在农话市场站住脚后，才逐步进入到传输、无线及数据通信等市场，一步一步做强、做大的。现在能够存活的国内的通信设备厂家，也都是很早就聚焦在某些细分市场，如星网锐捷，很早就聚焦在教育、医疗、企业网市场，而非运营商市场。国际通信厂商思科，则一直专注于数据通信市场。

    第三步，选对目标细分市场。在选择目标细分市场之前，需要对市场细分输出的潜在细分市场进行市场调研，也摸清楚每个细分市场的需求量、差异化需求。这个过程也是最难的。如何获取客户的真实需求（客户希望获取的价值或其希望解决的“痛点”）而非其功能要求（功能要求是满足客户需求的解决方案/产品）？则需要借助专业的市调及需求分析与需求挖掘工具及方法。

    在搞清楚每个细分市场的需求量及差异化需求之后，在借助专业的目标市场选择工具及方法，以选对目标细分市场。很多企业在决定进入某个市场时，基本都是靠拍脑袋决定的，这样做的后果往往是企业损失巨大，轻则是错过了绝佳的发展机遇，重则是直接导致企业关门。

    第四步，针对目标细分市场制定产品战略规划，以有效指引企业的研发与营销工作。产品战略规划不仅仅是像很多老师讲的那样，只是规划未来要开发的新产品，而是包括产品平台规划、产品线规划、产品路标规划、市场产品策略制定、研发策略制定、营销策略制定、下一年度业务计划制定等。明确回答企业在未来的规划期间里，主要为那些目标市场的消费者服务、不为谁服务？为每个目标市场提供什么产品、不提供什么产品、需要开发哪些产品？以及如何营销、如何竞争及如何开发？并且将这些内容如何落实到下一年度的业务计划中，以确保产品战略得以有效的落地执行，而非空中楼阁。

    之后，由产品线/公司对产品线战略及公司产品战略规划进行评审，评审通过后发布实施。在产品战略评审中评审专家们关注的是产品战略背后的数据来源、假设等，而非像很多企业那样去争论结果！

    有些企业没有产品战略，这样以来销售就没有了明确的方向，今天有个朋友介绍一个机会点，就扑了上去。明天有个同学介绍一个机会点，又扑了上去。后来，以前的同事给介绍了一个机会点，又又扑了上去......产品开发就更没了方向，开发出很多很多的产品，但每个产品都不好卖！

    很多企业基本每年也都在做产品战略规划，但基本都只是交作业，规划做后放置高阁、实际执行根本就不按照规划走。究其原因就是规划的准确度太差，根本就无法指导实际的研发及营销业务运作。为何造成这种普遍现象了，主要原因还是企业不重视，很多企业也成立市场部或产品管理，但是这些部门的更多的是在做救火或销售支持工作。为何这这些部门不愿意花精力去做源头的产品战略规划呢？主要原因无外乎有以下几点：1、救火事情太多、无法顾及源头的产品战略规划；2、产品战略规划需要做很多的基础分析与研究、需要积累、见效较慢，不利于短期为导向的绩效考核；3、高层及相关部门负责人任对产品战略规划的重要性认识不足、重视不够；4、缺乏有效的工具、方法及专业人员，不知道如何有效的开展工作。

    企业要想持续的成功，就必须真正重视源头的产品战略规划，配置相应的资源、设置相应的岗位，学习专业的工具、方法及技能，以找对目标市场、抓准市场需求、规划出市场需要的产品、避免研发与市场脱节、提升产品的市场成功率！