现在很多企业都在学习华为的IPD，但学到家的极少。原因很简单，如其说是他们在学IPD，到不说他们是在套IPD。很多企业至今可能也没搞清楚IPD的核心内涵到底是什么，只知道他是“集成产品开发”，除了了解“要将研发作为投资来管理”、“异步开发模式”等一些概念外，IPD到底是什么、难在何处基本没有搞清楚。

    要想将IPD学是到家、建立自己可用的IPD、并有效的执行起来、见到实效，首先就必需要搞清楚IPD的核心内涵什么。

    IPD不就是“集成产品开发”吗？这只是IPD的英文翻译。IPD的核心则是“跨部门（专业）协同开发”，其中的跨部门协同是至关重要的、也是很多公司用不起来的关键问题所在。很多公司照葫芦画瓢，在组建产品开发项目组时，也将销售、市场、采购、制造、售后、财务、质量等纳入到项目组里，可是这些部门进来后，就开始有人发问了，你们研发叫我们到项目组来干什么呀？我们怎么干啊？如果不解决这两个问题，跨部门的项目组充其量只是走了个形式，最终还是研发一个部门在按照老习惯做事：销售不停的反馈客户需求给市场、市场再将需求转给研发、研发进行设计与开发、请供应链帮助试制、转产后再交给销售去销售......每个环节都有可能会出现等待、扯皮、协调，而不是我们说的协同！

    怎么解决“让我们来干什么”的问题？就凭1-2场培训是解决不了问题的，而是需要通过多种途径、多种场合不断的让高层、中层及骨干人员认识到自己必须要介入产品开发过程。如：

    1、通过多层次培训，让中高层首先认可跨部门协同研发的必要性及重要性；

    2、通过内部期刊或内部讨论会，对自己公司的实际案例进行剖析来说明：“产品开发不仅仅的研发部门的研发，其余专业部门也有责任介入其中，并贡献各自的专业价值、承担专业职责”；

    3、对于企业的高层，还可以根据需要进行轮岗或挂职锻炼，以培养跨部门协同意识。如让销售部门的负责人兼任研发部的副职，其只参与研发内部的月度会议，不进行决策。同样，研发部门的负责人兼任销售部门的副职，其只参与销售内部的月度会议，不进行决策。这样相互兼职一段时间（最好是半年至1年），双方就可以认识到在产品开发及新产品营销过程中，如果能够有对方的及时参与是多么的重要！

    4、中高层及骨干人员参与实际的研发管理体系优化活动中。高层参与研发管理体系优化的关键活动，不仅可以起着带头作用，更可以以实际行动说明公司对研发管理体系改进的决心。中层及骨干实际通过参与研发管理体系优化活动，不仅可以快速理解各自所在部门及个人需要在产品开发中所贡献的专业价值、承担的专业活动，而且还可以极大的提升流程的可执行性及指导价值，更可以知道自身需要提升的能力；

    5、利用研发管理体系优化各阶段的汇报评审活动，进一步的提升骨干及中层管理者对跨部门协同研发管理体系的认识与理解。可以让中层及骨干人员自己总结本阶段/本流程的改进点、改进原因、改进措施、改进效果、风险等，并向高层汇报；

    6、为了更好的推动跨部门协同研发思想转化为切实行动，绩效捆绑是必要的，也就是说除了销售、市场部门以外，研发、采购、制造等相关部门也要考核新产品成败的相关指标。

    只有企业的高层、中层及骨干真正的理解并认可IPD的跨部门协同研发思想后，有用的IPD的流程才可能被构建、IPD流程才有可能被有效的执行，学习华为的研发管理才有可能见到效果。