未来，万物互联，社会化大协同后，主要带来四方面影响：

基于及时连接，产生海量数据，加上人工智能和算法更加了解用户行为和喜好，从而可以进行精准、高效决策，这包括定制化的产品和服务，个性化的营销（对的时间给对的人推送对的信息），提升营销转化率。产品数字化显得尤为重要，通过数据了解用户画像，可以延伸和发掘更多新的产品和服务。

这对组织的能力提出了三个新要求：

用户导向：能不能抓紧客户痛点和深层次需求？

创新：能不能以客户需求开发新模式、服务、或产品？

敏捷：能不能允许团队保持敏捷迭代，小成本试错？

我最近去亚马逊进行了调研，很直观的感受就是“所有的业务决策都是为客户创造价值”，而不是供应商喜好、员工福利舒适、甚至股东短期回报。最高优先是了解客户需求再看这个产品或服务能否创造独特的客户价值和竞争优势，如果答案是肯定的，才会进入，这是所有员工都知道的决策核心，做的每件事都以客户为中心。

到了这个阶段，企业也需要具备更强的技术导向，团队需要关注并且能掌握日新月异的新技术能力。

何为市场化网络组织？

“未来的战争是班长的战争。”——华为总裁任正非

随着新科技的进一步发展，很多岗位都将被机器取代，组织更需要“精兵强将”，而不是大量基础操作的低端劳动力。越来越多的工作从过去能高度标准化的工作转变到创造性工作。更适合的创造性工作的组织呈现：

第一，人才至上。由于工作内容和产出无法事先明确，大部分人的工作又都需要“烧脑”，所以人的创造力和激情成功的关键。组织设计必须充分发挥（不是压制）人才积极性和创造性。

第二，网络组织。为了发挥人才活力和团队敏捷，快速响应和满足客户需求，组织形态主要由扁平化的网络结构组成。首先，围绕用户不同需求或痛点而提供的服务或产品，由业务团队负责。他们直接面对用户和竞争对手，也是创造营收和利润的源头。

这些小团队要像军事特种部队一样闭环运作，这样才能规避跨部门协调对速度的损耗，同时要权责利对称实现自我驱动。其次，公司平台像航空母舰或军事基地一样给小团队补给武器和弹药，通过强大的平台支持帮助它们提升任务完成的成功概率。最后，对公司不擅长的领域，和战略伙伴结成盟友关系，通过生态协同促进化学反应。

现代战争基本上都是这种模式，也就是前端非常机动、非常分散，靠互通互联调动中央和后台，而后台的支持系统和指挥系统非常庞大。大到什么程度呢？像这样的3人小组（战斗专家，通信专家，武器专家），后台的支持系统大概需要5000万美元，每个人配的装大概是20万美元，这就是现在特种部队的基本配置成本。

大规模正规战由于身形庞大导致速度慢、效率低，已经不是现代战争的主流模式。对比之下，特种部队+军事基地这种模式快速、敏捷，即使失败，带来的损失也可以承受。

第三，市场化机制。由于不再依赖高层指挥和拍板，小团队之间、团队和平台之间需要一套简单有效的协调机制来确保围绕用户需求进行有序衔接。这种机制指的是通过共同的使命、利益分配机制和信息共享机制，让网络各个节点有序运作。这种市场化机制让每个小团队的“生老病死”都是靠自身的业绩说话，就像一只“看不见的手”，让公司有的财力和人力配置到最有竞争力的项目。

由于这种组织建立的基础是人才，各要素呈现网络分布态势，并通过市场机制这种“看不见的手”实现资源配置，我们叫它“市场化网络组织”，逐渐替代传统由主管拍板主导的管控式科层组织”

有这种组织能力才能赢了时代

我们认为，打造市场化网络组织有四大基石，分别是业务团队、共享平台、战略伙伴及连接协调机制。对于不擅长领域的新策略就是布局“朋友圈”，和战略伙伴深度合作，相互借力，强化整体生态共赢。

大公司在移动互联时代，遇到第—大挑战是速度慢，难以应对变化倍增的外部环境。假设研发部员工有了关于一款新产品的极好想法，他首先需要自下而上搞定自己的上级，再通过上级搞定部门老大，然后再通过部门老大找产品、设计、市场等部门的老大，其他部门很可能会说：“这和我的KPI有什么关系？”最后，只有在CEO一声令下才做。

大公司在移动互联时代，遇到的第二大挑战是路径依赖导致创新困局，难以掌握颠覆创新的契机。想象一下，如果几百人已投入一款产品开发和运营中，结果产品上线后不温不火，在这种情况下最明智的做法就是及时止损，把资源重新调整到新的产品或服务中。但是，如果停掉，这些人怎么安排？放到其他部门，他们的KPI怎么办？产品下线，客户投诉怎么办? 新调整到新的产品或服务中。

但是，如果停掉，这些人怎么安排？产品下线，客户投诉怎么办？因此，除非有内部市场化机制，让业务团队责权利结合，否则一般在大公司内部的创新变革阻力要比外部创新挑战更大，更难调和。

移动互联时代的速度制胜、颠覆和被颠覆概率大增等特点，让大块头组织难以有效应对，这样的背景催生了小闭队的诞生。

高效运作业务团队三点特征

这里的业务团队指的是负责企业核心自营业务的团队，业务团队应按照业务逻辑或行业特点进行分拆整合，并按照行业特性和发展周期（孵化、成长、成熟等）进行差异化管理。

业务小团队要贯彻责权利对称原则。责，独立核算可以是与财务相关，如营收、成本、利润等，例如阿米巴组织中的单位时间核算（结算销售总额/人数）；也可以是产品，用户相关指标评估。权，如果经过足够时间的检验，发现这个团队无法胜任，就要收回权限。利，对于可以短期见效、相对成熟的业务，业务团队的奖金激励最好与自己团队核算出来的业务结果直接挂钩，挂钩方法要参考行业特点，做到清晰、可预期，甚至公司可以像创业投资一样拿数据说话。

我们认为高效运作的业务团队有如下特征：

第一，可能虚拟也可能实体。

如果业务是阶段性的或临时性的，业务小团队体现的形式可能是一个虚拟项目组（如华为的项目组）或者互联网行业常见的特性团队（Feature Team），它们都是以项目组的形式体现的，在任务结束的时候人员将回归到原有部门或参与新的项目。

如果业务是长期稳定的，业务团队体现的形式可能是一个部门或独立公司，如海尔的自主经营体及小微企业。

特性团队是一种以终端特性交付为目的的组队方式，伴随敏捷开发模式而得到推广。

第二，小而全的闭环。

想象一下，如果一支特种部队事事都需要协调和汇报，必然战死沙场。同样，小团队的业务功能要做到小而全，以减少跨部门协调对效率的损耗。通过闭环运作，做到使命必达，速度敏捷。例如，奈飞公司认为，除非为了目标和战略合作，否则尽量减少跨职能会议；要相信团队的战术动作，无须预演或审批，这样团队才能快速行动。

在不同的业务场景下，需要闭环的功能不同。例如华为铁三角，闭环的是客户经理、解决方案经理和交付经理。

第三，两个披萨原则。

速度和创新不能靠打群架——人越多，协调难度越大，官僚主义就会出现，灵活度就会降低；人越多，社会惰性就会出现，个人所付出的努力往往少于其单独工作时的努力；人越多，归属感和成就感也会下降，因为个人对最终的成功影响力越来越小。因此亚马逊CEO贝索斯总结了一句话：如果两个披萨都喂不饱的团队，那就说明这个团队过于庞大了。

京东“8150”扁平化原则和市场化网络组织的打造

京东、阿里巴巴、滴滴等互联网企业正在试验推动“市场化的网络组织”，就是以闭环、敏捷的业务小团队为作战单元，加上平台化的中后台。

首先是技术平台化，企业将很多应用技术在中台模组化（做积木），好让业务团队借用这些标准模组快速定制到适合于自己业务场景的技术需求（堆积木）。目标是业务团队把中台80%已标准化的技术能力，使用20%精力就能马上用到自己业务，避免每个业务团队重复做轮子。

第二营销平台化，现在获得用户的成本很高，如何通过不同的平台入口吸引流量，令用户更加活跃，黏性更强。在获得高流量后，对于业务团队主要是怎么提升转化率，需要更有吸引力的产品。

京东最近两年的组织变革，强调赋能、授权、激化、找边界。首先是更多赋能业务团队，给它们更多的技术和营销支持。第二授权，给更多的业务、人事、财务决策权；

第三，激活，通过责权利结合，加强团队自我驱动和战斗力。第四，找边界。主要每个业务团队之间怎么划分边界，业务团队的职责如何与平台部门划分。

京东的团队也有“8150”原则，创始人刘强东认为，这是京东扁平化管理13万名员工的秘诀。

“从我到基层只有4-5层，这个原则保证我和基层员工的距离尽可能短。”

第一个数字是“8”，即一个管理者直接汇报下属不得低于8个人。在京东，不存在副总裁管两个总监。如果不够就 合并，减少管理职位，否则管得太细。

第二个数字是“15”，即原则上管理人数不超过15个人。如果超过15人，管理者就会疲于奔命。只有超过15人 才可以增加一个层级。

第三个数字是“50”，单一工种基层管理者（如分拣、 打包），至少管理50人，超过50人才可以分出两个主管。

变革中的冲突如何解决？

在组织变革过程中，平台化中后台跟业务团队很容易会有冲突，最典型有两种情形：前端业务团队往往抱怨中后台响应速度不够快，研发还需要排队；或者专业能力不够强，就会想自己干闭环。

那调整成功的关键因素是：

1、平台在这个领域找最厉害的高手，业务团队就专心本职，对高手有信任感。平台跟业务团队内部用市场化机制结算，并不是甲方乙方的关系，就是大家互利共赢，变成技术服务提供方，内部明确成本结算，业务团队则更聚焦客户导向，弱化资源方的心态。

2、作为一把手，必须有很大的决心，我在研究阿里巴巴和滴滴时，强烈地感受到第一把手的坚决才能走得通和远。在新的组织管理模式里，一把手偏向制定规则，内部市场化结算，以前跨部门协作沟通，主要靠老板拍板或者刷脸，现在摆两边都有利的业务，就是优胜劣汰，你有竞争力，当然平台倾斜更多，市场经济网络生态的游戏规则。还有一点，特别关注对平台优秀团队的打造和建设，才能服务好业务团队。

3、另外是提高大家对“为什么这条路是最有效”的认知，一把手判断完路径，说服之后，就是按部就班推进，当然有时候平台比较容易闭门造车，不符合业务团队需求，建议是先在一个业务里面做试点，确保运营结果接地气。

对于组织能力你究竟忽视了什么？

移动互联脱颖而出的成功关键是：企业成功=战略方向×组织能力。

组织能力的重要性跟它的企业发展周期有关，我分为四个阶段：

第一是创业期，最重要就是活下来。探索核心产品，商业模式，这个阶段成功的关键因素，就是创办人的激情，他要相信新企业的力量和价值，组织能力的重要性在这阶段还未突显。

第二阶段，找到好的切入点后跑马圈地，企业呈现翻倍地“野蛮式”生长。这时ceo要打造组织能力最重要的抓手就是员工的思维，谈使命梦想，Can Do Attitude，内部工作氛围。这时候企业不一定能找到最优秀的人才，员工能力打造只好妥协，然后阶段性提升。

组织结构不需要太复杂，不要过度强调规范和制度，对业务团队偏向更多的授权和闭环，通过责权利让团队跑起来，就是我讲的“市场化网络”的业务团队特点，但这阶段中后台的能力还比较欠缺。

第三个阶段，成熟阶段。越来越多的竞争对手，增长会放缓，市场增量也没这么快了，相对应的内部团队规模庞大，业务越来越复杂了，内部沟通成本变高，部门协作越来越复杂。

这一阶段，在员工能力方面需要引进能够帮助公司规模化的专业人才。对员工思维的导向，除了抢市场外，需要更加凝聚共同价值观和做事方法。在平台建设方面引进系统化专业人才，提高整体企业的效率和专业性，支撑各业务团队进一步的成长。

第四个阶段衰退期，单单靠组织能力解决不了问题，一定要找新的成长空间，根据新业务点重新打造组织能力。战略创新的关键所在，再配以合适组织能力。

对于快速成长的中小企业，我过去诊断的经验中，典型问题首要就是人才断层，团队里高管层几个人很厉害，中层接不上，结果高层经常干中层的活。

第二个最常见的问题就是人员增长很快带来的文化稀释。

对于成熟型的企业常见问题在于跨部门协作，效率低下，这往往与创始人的精力不够和能力不全面有关。尝试引进职业经理人协助，结果又带来更多团队文化融合的挑战。