在我们对首席战略官（CSO，Chief Strategy Officer）的分析中，不可避免地出现四个问题：CSO的典型责任是什么？为什么有一些CSO比其他的CSO更为高效？CSO应当怎样同一线高管合作？战略部门在发展未来商业领导者中应当扮演什么样的角色？

我们已经注意到，CSO的角色与责任在不同的公司与行业有所区别，但是为了能更好地量化它们的差异并准确地回答这些问题，我们对48位CSO进行了一系列深度的访谈，他们来自世界各地，分布在各个行业：消费品、工业品、金融服务、能源、科技、传媒以及电信。我们访谈的CSO有超过一半的人负责向CEO报告，虽然在大公司和金融领域这一比例有可能更少。

我们的访谈涉及了CSO的责任、团队结构与规模、CSO同其他部门的合作方式以及其他关键的成功因素。

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CSO的典型责任是什么？

访谈结果揭示了CSO在C层次的高管中有着最不清晰的角色定义。

这一角色特征包括：高度不明确的定义；发展与关键利益相关者的关系；定期对工作范围进行调整。正如我们采访的一位CSO所说：“战略部门负责每一个落在传统组织之外的新项目。”

宽泛来说，CSO的责任可以归于三个领域：战略发展、资源分配和战略执行。但涉及到这三个领域的活动非常广（图表1）。

许多CSO要负责识别增长机遇（84%）、战略规划（82%）以及兼并收购和撤资（82%）。另一些常见的责任包括：监测与展望长期发展趋势；收集竞争情报；推动跨业务部门的倡议；推进商业模型的变革。极少的CSO涉及识别成本改进的机会以及管理合并后的整合（分别为23%与20%）。

CSO的责任随产业而变化。例如，消费品公司的CSO主要关注于战略规划和跨业务单元的战略，而在工业品公司的CSO更关注通过投资组合管理，兼并收购以及确定增长机遇来增加利益相关者的资本价值，能源行业与金融服务业的CSO往往有更多种类的责任。

CSO的核心战略团队规模主要随着公司本身的规模而变化，但是核心团队一般比业务部门的战略团队更少人数。

受访的CSO有68%表示团队人数在十人或者十人以下，中等规模是七人。所承担的责任也会影响团队规模。负责兼并收购或者变革创新的CSO倾向于比未承担这些责任的CSO有更大规模的团队。

为什么有的CSO比其他CSO更为高效？

根据我们的经验和观察，三个因素决定了CSO的成功：对自己的角色有着清晰的定义；拥有最基本的权利进行规划、增长和变革；建立信誉和信任——特别是在前100天。现在让我们来更仔细地说明这三个因素：

对自己的角色有着清晰的定义

最高效的CSO清楚明白自己的角色，并有着明确的目标。这一清晰性让他们能够关注于重点事物，构建有着合适的人才与技能的支持团队。正如前文所提到的，CSO的角色和责任差异性很大。我们对责任范围的分析揭示了四个突出的角色：投资组合管理者、战略协调员、内部咨询顾问、CEO代表。

拥有最基本的权利进行规划、增长和变革

战略规划、增长机遇与商业模式变革几乎是每一个CSO的基本责任。通过规划的过程，高效的CSO提供自上而下的对业务部门的指导并使得部门规划同企业中心部门匹配。我们的受访者表示这是一个很有挑战性的任务。驱动增长也是CSO角色的一个关键方面。决定目标市场以及如何赢得这一市场在涉及超越传统发展中心时尤其困难。我们所采访的CSO表示他们最巨大的挑战来自于实现增长的想法而不是产生它们。驱动商业模型变革的能力，或者说重新思考价值主张及运营模式来利用新的机会也是首席战略官至关重要的一个作用。

即使增长机遇和商业模式变革是受访的CSO最优先考虑的事情，极少CSO能够参与正式执行的过程。因此，CSO经常发现他们更多地是被动而非主动地对机遇作出反应，这对于CSO以及他们C层的同事们来说都是令人泄气的。

建立信誉和信任——特别是在前100天

许多CSO的成功取决于他们与业务部门构建关系以及提供价值的能力，而不是简单地被视为“在空中”，同时良好的倾听技巧也很关键。每一个业务部门都是不同的，存在它们各自实质性的问题。正如一位CSO所说，“在重新学习的过程中最困难的一件事情是我不要发表意见，我需要倾听每一位高级主管，让他们对我敞开心扉。” 如果同业务部门没有牢固的关系，战略规划可能就会成为一场官僚的模板驱动的运动。另一个新任CSO容易陷入的典型陷阱是太早打出CEO这一张牌，CSO同CEO的关系可以是重要的一个杠杆，但是它需要保守地使用。

受访的所有CSO都同意工作的前100天对于建立信誉和信任非常关键。一个人表示：“我见过CEO在前100天形成印象，并且在此之后很少改变。”许多人表示，在第一个月的工作中他们原本应当更关注于同公司领导如CEO建立关系。

为了能够同业务部门内的战略资源保持联系，CSO会运用一系列手段。这些手段包括增加有着强大沟通能力的非官僚团队成员人数；通过定期会议、每月电话或者新闻简报发展一个部门战略专家的社区；密切参与部门层面的日常表现管理。

CSO应当怎样同一线高管合作？

对CSO成功而言，在有着明确界定其作用范围且受到更多管理者理解的的环境里运营至关重要。虽然没有单一的“正确”模型，但是CSO的作用应当取决于公司的多样化程度，CEO的领导风格以及公司组织架构模型。

我们分析了四种CSO类型，每一种都需要不同的能力。

投资组合管理者（来自26%的受访者）

这一角色关注于长远的视野，限制了在公司内部经营的参与。关键责任包括战略规划、监测外部环境、投资组合管理、兼并收购。这一角色下的CSO一般向CFO汇报。投资组合管理者往往有着五到七个人的小团队，同财务密切联系，并获得一致的基于价值的衡量标准。

最适合这一种CSO角色的公司有着从终端到终端、业务协同有限的多样化投资组合，或是偏好通过兼并收购实现公司增长，或是业务部门高管相对于战略有着高度的自治权。

战略协调员（来自42%的受访者）

这是最普遍的CSO的角色。它涉及了广泛的、必须被清晰定义范围以避免官僚政治和事倍功半的活动。关键责任包括战略规划、增长举措、投资组合管理、竞争情报、跨业务单元项目。因为活动范围之广，这一角色下的CSO必须有着一系列综合的技能——从财务分析到运营知识，从沟通能力到关系管理。典型的战略协调员角色下的CSO有着十人或者更多人数的团队，可能会培养一群被团队内不同职能部分共享的初级雇员团队。为了能够胜任这一角色，CSO必须被CEO和业务部门领导重视，以便于通过将长期计划转于可被业务单元考虑实行的短期项目来增加价值。一个持续的挑战是在广泛的责任中保持高效，并同业务紧密相关。

这一典型模型常常见于业务部门之间存在潜在协同效应的多元化公司——比如多元化的金融服务公司。

内部咨询顾问（来自16%的受访者）

在这一模型中，CSO关注与支持业务单元，以及它们领导的大量任务和项目，管理战略资源作为共享服务。跨业务单元项目、战略内容以及确定增长机遇是关键责任。在这一角色下的CSO更可能向CFO报告而不是CEO。鉴于内部咨询顾问的角色，CSO以及他们的团队需要典型的“咨询工具包”技能：量化分析能力、解决不确定性和多个问题的能力、服务客户能力。这一类型的CSO通常有着十人或者更多人数的团队来作为资源，以及比其他CSO类型有更多人数的初级雇员团队。因为这些团队之大型以及任务数量之多，CSO需要是强有力的一线管理者。为了能胜任这一角色，CSO必须能够同组织业务部门的所有层面紧密联系，提供高质量的建议和支持，发展可任未来管理者的人才库。强大的倾听技能很关键。

这一内部咨询顾问的模型很适合相对而言业务部门自治程度较高的公司，在这些公司里CEO往往不参与部门层面战略的发展。

CEO代表（来自16%的受访者）

这一角色下的CSO有来自CEO的清晰要求，经常会参与许多高层次战略项目，直接代表CEO，但仅限于运营业务部门。典型责任包括商业改革，兼并收购，合并整合，跨业务单元项目，以及识别增长机遇。CEO的代表往往有五到十人，直接向CEO汇报，同CEO、业务部门高管、职能领导有着大量的互动。为胜任这一角色，CSO必须能够同业务部门主管建立信任和透明的关系。同样需要的还有分析以及运营的技能、项目管理能力、驾驭多个项目的能力。CEO代表必须能够建立并提供可衡量的项目成果，产生有价值的想法与项目以供CEO查看，并且管理所有利益相关者以确保CEO的高度认可。在这一角色下的许多人任职新领域公司之前是有着两到四年工作经验的咨询顾问。

这一模型适用于那些CEO熟悉日常工作事务的公司，比如家族企业，以及必须在不同市场和渠道维持一致的客户体验的消费品公司。

在发展公司未来领导者中，战略部门应当扮演什么样的角色?

在许多组织中，战略部门被视为是外部人才的入口，以及为许多有才干的年轻管理者提供拓宽视野和加速职业发展进程的环境。例如，近60%被雇佣的CSO都是外来人员，许多来自管理咨询公司或者投资银行。

传统观点认为成功的战略工作所需要的技能也是成功的高级管理者技能基础很重要的一部分。

这貌似正确，但是在实践中真的可行吗？答案是绝大多数情况下是肯定的，但是也有一些例外情况。我们的受访者高度强调了战略部门在吸引组织外界人才的重要性。受访的许多CSO来自于投行，顶尖咨询公司以及商学院。普遍来说，这一模型效果良好，提供了强有力的战略团队以及能让这些人才进入组织内部的高效平台。战略团队倾向于拥有较高的流失率，但是大体上这也能证明这一模型的有效性。

许多CSO表示更混合的经历是发展与加速自己在公司内部职业路径。在这一点上做得很好的公司严格筛选参与战略团队的管理者，为选中的人提供有目的性的培训以及专业发展。随着时间推移，这创造了一个加速人才职业进程以及吸引下一波进入部门的人才的跟踪记录。然而不幸的是，它也存在负面作用。没有清晰的要求来培养最优秀人才、结构化发展的项目以及将他们纳入正轨的作用，战略部门可以迅速成为相对而言没那么有才干的管理者的终结地，这一负面的循环一旦形成就会很难打破。

大多数CEO和CSO都会问我们CSO的下一步发展，这并不让人吃惊。虽然只有41%的CSO身处执行委员会或者管理团队，但是他们往往会在管理者职位排行榜上升——67%的人或是成为业务部门的领导者，或是在执行委员会中担任另一角色。

尽管是定义最不清晰的C层次角色，在公司战略规划的过程中普遍存在一些不够完善的地方，绝大多数CSO还是通过关注于一小部分的至关重要的职能，以势不可挡的优势增加了大量价值。从CEO的角度看，一个高效的CSO提供了巨大的杠杆效应和洞察力。从CSO的角度看，这一角色往往提供了行政级别一线管理职位的牢固基础。