在多数大型公司，CEO们都过于老练：他们从不在公开场合提及任何人的负面消息，甚至避免提及对手的名字。那是保守派的做法，我不一样。

我从小到大都是跑步选手，通过竞赛成长，它就是我的一部分。我喜欢获得胜利，但我更享受打败别人的快感。这不只是说说而已，我在商业战略上经验丰富，会花大部分时间思考公司未来几年的发展方向，然后与员工一起朝目标前进。

特别是在已经饱和的市场中，一家公司市场份额增长多数都以牺牲竞争对手的利益为代价，我尝试寻找和利用对手的弱点。对于领导者的期待是能言善辩还是坦诚，公众的态度早已发生转变，幸运的是这种转变朝着我擅长的方式发展。看看2016年的美国总统大选，或者人们对马克·库班（Mark Cuban）和伊隆·马斯克（Elon Musk）沟通方式的喜爱。

CEO每份声明都须法务团队审核的时代已经过去，这真是大解脱。人们想要领导者展露真实的一面，而不是只说连篇的法律术语。

多问一遍“为什么”

2012年9月，在我入职T-Mobile的第一天，立刻意识到几件事情。首先，尽管员工们士气低沉，公司总体文化完好无损，并且有进一步变强的潜力。一线员工的平均年龄是27岁，他们在寻找能够激励他们的人。他们只想要一位领导者，能向他们保证未来会变好，并引导他们把力量用在正确的方向上。

其次，我还发现公司的运营方式像一支准军事部队，法律和人力资源部门在管理上介入过多。入职那天我本想组织一场员工大会，但被告知只能与资深员工对话。最后，我坚持给全体员工直播整场会议，并且欢迎任何人提问。太严格的等级制度可不是好事！第二天我碰到了一名员工，他是退伍老兵，曾在阿富汗服役。因为怕反战的同事心烦，他不能把战友的合照摆在桌上。

我拍了一张照片，照片里他坐在我的座位上，桌上放着他的那张照片。我告诉他，如果任何人对他的照片提出异议，让那个人来找我。公司的官僚主义真是浪费时间、扼杀士气，这不能发生在我管理的公司中。

当看到自己无法认同的事情，我都会问为什么，听到解释之后，我还要再问一遍原因。这是一个从5岁小孩儿身上就能学到的领导技巧。

我最重要的一项发现不仅仅针对T-Mobile一家公司，而是关于整个无线通信产业，那就是人们讨厌它。我的办公电话有条专线，它能在无人知晓的情况下，直接监听客户服务电话。我每天都会这么做，尤其是最初那段时间，它让我更深入洞察到消费者痛点。例如，消费者不喜欢受限于合约。他们厌恶为难以理解或不受控制的功能付费，比如数据和漫游。

因为行业早期的营销方式，人们认为手机是免费的，而实质是手机厂商隐藏在运营商背后，让无线通信服务供应商提高每月资费，使他们700美元的手机显得便宜。在这一行业成功的最佳方式已经很明朗，就是尽可能用与现有运营商不同的方式做事，做完全相反的事。这是我们开始Un-carrier（非运营商/去电信化）战略的起因。

我发飙了

最初，我着手解决突出问题。T-Mobile不销售iPhone，所以我们拜访苹果公司，与他们完成了一笔交易。T-Mobile的信号一直备受诟病，所以我们开始尽可能多地购买无线频段。我们还收购了小型竞争对手MetroPCS，希望能主导快速增长的预付费市场。

作为德国企业子公司的运营方式让T-Mobile处处受限，与MetroPCS结合，T-Mobile就有机会通过买壳上市公开发行股票，用资本持续投资基础建设。这些动作没什么惊艳的，任何一个华尔街分析师都会给出同样的建议。但我们真的做了，而且行动迅速。

解决了以上这些问题，随着网络信号逐步增强，T-Mobile需要重建品牌。2013年1月，我们参加了在拉斯维加斯举办的消费类电子产品展（Consumer Electronics Show）并举办了发布会。在问答环节，我突然发飙了。我破口大骂说，如果火星人来地球，想要理解无线通信业的运作方式，那他会重回火星，因为他理解不了。运营商把消费者困在长期合同里，把他们当成垃圾对待。运营商的网络很差劲。

我说：“AT&T所说的网络覆盖范围还没交友网站上的信息诚实。”我的这番话不假思索，但我真的这么认为。这段视频在网上像病毒一样扩散，证明了那些需求受到压抑的消费者对于这个行业有多么大的敌意。

而我知道，除非有行动作支撑，否则我只是信口雌黄。我向我的领导团队发起挑战，我们对产品策略做了巨大的改变，而且最终成功了。我们希望整个产业永远更好地服务消费者。我们取消了长期合约，使用透明的定价模式。我们让智能手机的升级换代更便捷。我们还取消了国际漫游费用，它往往造成竞争对手顾客的巨额账单。对从其他公司转入T-Mobile的顾客，我们为其支付合同提前终止费。我们让免费的Wi-Fi通话更容易。

随着网络视频愈加受欢迎，我们创建了Binge On项目，让用户在观看YouTube，Netflix和其他视频时不耗费其流量包中的流量。后来，竞争对手试图抄袭Un-carrier战略，特别是在放弃长期、限制性合同方面。幸运的是，它们模仿得不怎么样。

最重要的是，我们持续对网络进行投资。我们用实际行动证明自己没说大话。我在酒吧里最爱做的事情之一，就是与陌生人拼网速：我们用手机浏览器登录测试下载速度的网站，然后看谁的网速更快。我的T-Mobile网络总是更胜一筹。

自己选择“反派”

随着业务的改进和网络的重建，我们开始大声说出自己与竞争对手的区别。

在每一个好故事里，都有一个反派，我们早就选好了自己故事里的反派：AT&T。AT&T在iPhone刚上市时有独家代理权，人们认为它在定价和客服上占了便宜。研究显示，大家讨厌AT&T，这家公司糟得不能再糟了。只要我公开演讲时都会问：“你们有多少人的运营商是AT&T？而你们又有多少人讨厌这家公司？”几乎所有人都会举手。

让我们选择如此激进方式的另一个原因是：我们需要知名度。AT&T和Verizon每年花在广告上的费用是50亿美元，我们可比不上。最初，我们只占有约10%的无线通信市场份额，它们两家公司各占将近40%。我们认为，如果能把他们拽入与我们的斗争中，我们就赢定了。

我们先把广告聚焦于自己的创新，直接攻击竞争对手。有一次，我们让人带着AT&T的手机去欧洲，结果他迅速累积了巨额漫游费用；我们突出了这张荒谬的账单，与我们的免费国际漫游计划做了对比。

在2016年的超级碗广告中，我们攻击了Verizon，它们一直用广告谎称自己的网速更快。我们举史蒂夫·哈维（Steve Harvey）为例，他最近把环球小姐冠军颁错了。我们让他嘲笑Verizon在性能上的虚假陈述：“是Verizon说错了！不是我！”我们甚至在社交媒体上推出了平面广告，征求消费者意见。

无论在广告中、社交媒体上，还是我的公开声明中，有些界限我绝对不会跨越。与某些总统候选人不同，我不会嘲笑对方的家庭。如果另一家运营商遭遇技术问题，比如网络中断，我不会取笑他们，因为我意识到许多人会遭受影响。我们也撤回了对Sprint太过负面的攻击。它曾是我们的对手，但它现在太弱了，在它落难之时攻击它让我觉得不舒服。

社交媒体是我领导力策略的关键部分，但它始于偶然。我当时正在和女儿吃饭，她觉得如果给我开一个Twitter账号会很搞笑，我就把手机给了她。我们创建完账户后还没多久，T-Mobile的企业安全人员就给我打电话，说有人在Twitter上冒充我。我跟他确认说那个人真的是我。我们的律师说，我发推文是个糟糕的想法，但我没有理会。

我在Twitter上最初的互动之一是，有个人一本正经地问如何建立成功的职业生涯。我咨询了我的大女儿，她是电子游戏的超级玩家。最后，我在Twitter上的回复非常简单：“玩魔兽世界，打到90级。”瞬间很多游戏玩家和极客们关注了我。现在，我有超过300万的粉丝，他们中有很多名人（包括奥普拉），通过他们的转发，我能触及到大量人群。我们对此做了分析，发现我的一条推文经常能达到1.5亿次的曝光。这不是游戏，这是推动我们业务的方式。

我把大量时间花在用手机和平板电脑发推文上。我自己一个人住，也没有养狗，除了跑步和花时间陪女儿，我都在工作。我在网上做的大部分事情是倾听消费者，没有信息过滤的社交媒体是不二选择。如果有人抱怨了T-Mobile，我会把我的邮箱推给他/她，并确保我们内部持续跟进。

当我在总部开会时，我知道外面正在发生什么，因为人们一直给我发推文。如果分析师说了些关于我们股票的事，或者是竞争对手发表了声明，我通常通过Twitter得知，有时甚至比团队告诉我还要早。

我的一些推文直接针对对手。在一次投资者大会上，Verizon 的CEO承认公司新视频服务有些“吹过了”，我配着推文“天啊，Verizon，你说得也太轻巧了吧”把故事发了一遍，然后写道“如果@Verizon‘符合现实的期望’=在打造一款没人想要或使用的服务上花费数十亿，那你们#做到了！”我在社交媒体上的表现强化了我们的广告策略。有时候我们会模拟一个嘲弄AT&T的广告，然后我把它发到Twitter上，因为太多人能看到，我们都无须为获得影响力再把它印出来或传播出去。

我在呼叫中心度过很多时间，前几任CEO很少到访这里。呼叫中心的员工做着地球上最难的工作，我极度尊重他们，他们真是我的最爱。他们喜欢看我攻击AT&T和Verizon。我们有共同的敌人，并肩作战令他们感到骄傲。他们工作异常辛苦，在一对一通话中，他们要向顾客解释我们能提供比竞争对手更好服务的原因。而看到CEO公开地表达相同主张激励了他们。客服团队的热情是显而易见的，这也是我们多次在J.D. Power&Associates的无线通信运营商用户服务榜单中排名第一的原因。

在电信行业外，没人知道我取笑竞争对手，后来大家终于都知道了，原因是我们公司的表现。我们的用户数量超过3年持续增长，我刚加入公司时是3300万，截至2016年三季度末，用户数量已经超过6900万。更抢眼的是，行业中后付费手机（postpaid phone）用户增长全部由T-Mobile获得，他们是2013年以来无线通信业最有价值的一批用户。

与此同时，我们后付费用户流失率从2013年四季度的2.5%降到了2016年一季度的1.3%。AT&T和Verizon一开始没把T-Mobile当回事儿，现在为时已晚。我必须谢谢它们。

随着公司的壮大，我们必须寻找新的对手，但这不难。有时候，创造出一股邪恶势力是激励人的最佳方式。举例来说，破产是Global Crossing通信公司的敌人，在别处可能是官僚或其他的内部问题。现在，无线通信业开始越来越多地与有线电视公司直接竞争，所以未来坏人的选择有很多。也许就是某个有线电视公司？

在改变无线通信产业的运作方式上，我们才刚刚开始。我们会做更多事情解决消费者痛点——而对手们的弱点，一直让这件事变得更加容易。