产品管理、项目管理、流程管理三者之间看似风马牛不相及，其实存在着必然联系，如果说很多传统企业实施的项目管理、流程管理其实都是产品管理，也许很多企业并不相信，因为这些企业中的业务流程非常清晰，怎么可能实施的是产品管理？流程清晰与流程管理这两个理念相差甚远。在现实中，正因为流程清晰却没有实现流程管理才出现了很多“特色”问题，同时也耽误了很多企业变革的良机。

传统企业中的业务流程是什么？其实是产品生产流程，在这个基础上是实施管理方式自然是产品管理，项目管理也是同样的道理。产品管理、项目管理、流程管理三只之间到底有什么不为人知的奥秘，需要首先企业形态进化规律谈起。

企业形态进化规律

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业形态，利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。

如果截取精英价值形态到客户价值形态这段进化历程，就会发现有三种典型管理方式。与传统企业相匹配的是产品管理，以产品为导向，案例不胜枚举；与新组织相匹配的是流程管理，以客户为导向，很多西方优秀企业已经基本流程化；从传统企业迈向新组织，也是从从产品管理转变为流程管理，然而这个过程无法一蹴而就，必须经历一个转型阶段，这个阶段将采取项目管理，把以产品为导向转变为以客户为导向。

项目管理并非一个新事物，很多企业早已实行项目管理，但是没有达到预想的效果，因为产品管理与传统管理模式最匹配，而项目管理运行起来却显得有些不兼容。

理解项目管理，需要先理解产品管理与流程管理的区别。

产品管理与流程管理

产品管理的特征是“分工”与“协作”。“分工”导致内部职能可以不断细化，专业水平不断提升，“协作”导致企业能够进行规模化生产，可以不断扩展形成集团企业。产品管理体现在企业对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等不同环节（分工）进行的一系列管理（协作）活动，核心是围绕着产品的生命周期展开，目的是实现产品价值最大化。在产品管理中，产品价值永远是第一位的，对客户关怀也仅仅是从产品功能上得以体现。当产品价值与客户价值发生冲突时，通常会放弃客户价值，保全产品价值，这也是传统企业的典型特征之一。

一旦进入新商业时代，市场发生了巨变，一方面产品管理容易导致产能过剩，另一方面客户需求却始终得不到满足，这也是今天的现实情况，供给侧需求改革即为了解决这两个问题，这将预示着产品价值让位于客户价值，客户价值将成为第一位，这是一次历史性的改变，在管理学上被称之为“一次革命”——流程革命。

流程管理是一种集成化、系统化的管理方式，所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”，消灭了“分工”；所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，消灭了“协作”。“流程革命”就是由集成化、系统化式的流程管理取代“分工”与“协作”式的产品管理；从标准化、规模化、同质化的功能型产品，转变为具有个性化、差异化、创新性的成套解决方案。

流程管理的“目光”锁定在客户需求，围绕着客户需求展开的一系列价值创造活动，所有变化都是以客户为导向，以满足客户需求为基本原则，提升客户的价值，这与产品管理理念截然相反。

由于流程管理彻底颠覆了产品管理，传统企业很难一步到位，必须经历项目管理阶段。

项目管理的独特之处

项目管理恰恰产品管理与项目管理的中间阶段。

项目具有产品与流程的双重特征，项目管理自然也具有产品管理和流程管理的双重属性，这是项目管理的独特之处，其使命也是为了从“产品价值最大化”转变为“客户价值最大化，推动新组织建设（客户价值形态）的速度。

项目管理出现在企业中时，其实是一个转型信号，只不过传统企业没有注意，所有传统企业中进行的项目管理，本质上还是产品管理，或者说产品管理的属性非常明显，原因在于传统管理模式版本较低，与项目管理不兼容。

与项目管理相匹配的是矩阵型结构，二元管理基础，三者的集成被称之为“三引擎模型”。由于三者在构建原理上完全相同，能够相辅相成、相互作用，构成一种稳定模式，所以称为“模型”。但凡实施项目管理效果显著的企业必然也有矩阵型结构与二元管理基础与之匹配。

理解产品管理、项目管理、流程管理三者之间的关系，有助于企业转型时能够及时调整管理模式，推动企业变革的进程，即避免裹足不前，又防止出现“大跃进”。