通用汽车在印度的五堂“失败课”

通用汽车（GM）一度是全球最大的汽车制造商，他将在2017年内，退出印度的汽车销售市场，因为它认为自家公司在印度的业务无利可图。

通用在1954年撤离印度，于1994年再次进入正在自由化的印度市场。和它的美国同业福特汽车一样，通用在印度的市占率始终只有个位数，但近期福特汽车公布在印度的月销售额成长了36％。

几年前，化妆品公司玫琳凯（Mary Kay）也撤离印度，把自己的问题归咎于当地的原因。虽然印度现在宣称已吸引到比中国还要多的外国直接投资，但美国企业在印度，并不及欧洲与东亚企业受到瞩目。

问题是出在印度的商机，还是美国企业在不必要地克制在这个世界成长最快速主要经济体的发展？我们认为是后者，如果在印度采取正确做法，这情况是可以改正的。毕竟，我们已目睹为数众多的美国大型企业，在现代印度经营得相当成功，像是波音、思科、可口可乐、康明斯、戴尔、通用电气、谷歌、惠普、麦当劳、百事。

通用汽车在印度的失败遭遇，为许多产业的CEO提供了五个教训。

印度是个复杂的国家，融合东方和西方的价值观，了解它需要花费时间和精力。

通用电气有14年都是由同一位美国外派人员斯科特·贝曼（Scott Bayman）负责印度业务。反观通用汽车，却在21年内换了9位不同的印度事业负责人。充满干劲的高阶主管，需要约三年的时间才能深入了解印度，但通用汽车的CEO平均任期只略多于两年。依据我们的经验，重点不在领导人是印度人或外派人员，但要在印度维持高层的一致与稳定。

在地自主权是想在印度市场成功的关键，因为印度的市场结构和西方完全不同，因而需要高度量身打造。大型美国企业拥有复杂的结构，通常需要国际领导人定期在总部面对面互动，这会减弱与印度市场的紧密接触。

想在印度成功，最高层级主管必须有健全的流程，可通过电子设备来沟通，或是必须愿意让印度负责人，免于遵循企业总部的官僚规定，好让他们处理当地的问题与机会。

在地自主权让当地负责人能做出重大决定。百事公司打造专属印度的完整零食产品线Kurkure，惠而浦（Whirlpool）则设计能吸引印度消费者的洗衣机，他们偏好用手洗衣服。西联公司（Western Union）和印度邮政部门合作，在印度全国提供付款服务。

在很多产业中，美国企业在印度市场都遭遇到新的竞争者，可能是当地企业，也可能是外国企业。例如，以摩托车闻名的铃木（Suzuki），拥有印度47％的汽车市场，而印度当地的汽车制造商，如塔塔汽车，也可能是让人敬畏的伙伴或竞争对手。

在这样的局势中，企业必须制定印度专属的独特策略和产品路径图。把为其他市场设计的产品套用到印度，长期不可能有效。

更重要的，在地企业可以变成全球竞争者。原本是印度当地企业的马辛卓（Mahindra&Mahindra），已跃升为约翰迪尔（John Deere）在世界各地农业牵引机业务的竞争对手。现代汽车在印度能成功，正是因为它针对印度中产阶级的需求，开发出价位较低的小型车。

想在印度市场成功，必须追求量与规模。不同于宾利（Bentley）或劳斯莱斯（Rolls-Royce），通用汽车在美国是属于大众市场的品牌。想在印度成功，通用必须同时参与属于金字塔的顶端与中阶的市场，才能建立起所需的量与规模，以便善用经销体系之类的资产。

就在2015年，通用CEO玛丽·芭拉（Mary Barra）承诺，将再投资十亿美元扩张印度的营运，该公司似乎了解规模的影响力。然而，通用现在决定撤回投资，而它在西印度塔莱加（Talegaon）的工厂，生产的汽车主要供应给拉丁美洲市场。通用会保留设在班加罗尔的技术中心。但我们认为，这两处的优秀经理人，可能很快就能在印度市场参与度更深的企业中，找到更有前途的工作机会。