有哪些情况会导致不适当的控制呢？
第一种情况是，设立了不可能实现的标准。
很多企业领导人不理解设立不可能实现的目标，反而会让管理失控。企业最高领导者因为自身的能力以及影响力，常常会为组织设立非常高的目标，这些目标在其管理团队看来是根本实现不了的目标。但是管理者却并未察觉到这一点，依然坚持这些高目标，结果导致对组织持久的伤害。
第二种情况是，在企业内部存在着不可预测的标准。
所谓不可预测的标准是指，这些标准无法量化，处在一个动态结构中。换个角度说，一些企业管理者习惯于不断调整标准，表面上看是与外部变化的环境做出适应，事实上却让标准变得不可预测，一个不可预测的标准是无法对工作做出指引和评价的。
第三种情况是，对情境缺乏控制与影响。
控制本身需要能够对情境做出判断，并影响情境有利于组织目标的实现，或者计划的推进，如果管理者本身已经无法对情境做出判断，也就失去了对情境的影响，从而无法做到控制。
第四种情况是，自相矛盾的标准，这也是让我觉得非常可惜的一种情形。
有些企业就是存在着自相矛盾的标准，比如一方面希望企业能够稳健经营，另一方面又提出要有超乎寻常的发展速度。往往遇到这样的情形出现，员工只有按照经验或者个人的判断做出行为选择，其结果也就可想而知。
下面我们就来看看员工对于控制的负面反应如何？
员工会认为管理者用绩效目标或者预算来做压力，以迫使下属达到预算目标，完成绩效。在这种认知下，员工会制定狭窄、短视的决策，以求达到预算的目标，忽略组织的目标以及计划，只为当前或者眼下考虑。如果要纠正这一负面反应，需要做到两点：
第一，内在和外在控制并重；
第二，共同设立绩效的目标／标准。
2.本位主义，不顾大体
员工只着重于他们自己的任务或目标，忽略了宏观的组织目标。每个人都是本位地思考问题，本位地解决问题，站在本位的立场上去接受管理和控制。纠正的办法是，必须让使用的绩效标准包括所有重要的方面，同时员工的奖酬要与整个组织的绩效挂钩。
员工会看重成本和利润等短期因素，在这上面花费心思并取得成效，但是却忽略了声誉及信用等长期因素。比如为了短期绩效，不做市场投入，不开发新客户，不培养年轻人等。纠正的办法，使用包括了短期和长期因素的全面的绩效标准。
这个现象尤为突出，比如工作只围绕着KPI展开，看不到的或者不容易测量的因素就忽略不计。员工们对利润、销售额以及成本等因素非常在意，但是对于服务、工作质量等不容易测量或者定量的因素就没有那么在意。纠正的方法，控制系统必须强调过程和结果，而且要特别关注过程及不容易定量的因素。
员工为了保护自己，会采用隐瞒信息的方式来面对控制。比如对于处于竞争状态的管理者未能客观地评估彼此的预算需求，所以员工夸大预算需求，因为他们预料上司将会削减他们的预算。又如将自己部门的不良绩效归罪于其他部门，生产部门的经理责怪研发部门的不实用的产品设计等。纠正的方法，应注意评估预算需求，尽可能贴近市场，同时不要任意地削减预算数目。
这种情况分为三种行为：
第一种是僵硬的官僚行为，喜欢用符合控制标准的行为来掩盖自己，有不惜一切代价以取得成果的想法。
第二种是进行策略行为，提供信息使自己在某一时期看起来表现好，例如，在年底加速获取客户等。
第三种是申报无效资料，提供错误、无效的资料，例如，销售人员的报告中包括了子虚乌有的客户。
纠正方法，使用一套更完善的标准，采用周期性的进程报告，以及不要过分地依赖控制报告，并对提供错误资料的行为给予处罚。
以上六种情形都是员工对于控制的负面反应，以及对于这些负面反应如何纠正的方法。对于控制的负面反应是需要认真对待的，因为这些因素对于控制的伤害是显而易见的，必须加以纠正。