Pact 这家美国移动健康公司是哈佛学生创业项目，它起始于一个绝妙的 Pact，还曾获得著名天使投资的背书，但产品运营 5 年却始终未有突破。

　　Pact 公司与近日向用户发出通知，称将在 8 月底之后停止运营。5 年里移动健康市场早已时过境迁，Pact 最终能做的也唯有放弃。到底什么导致了失败，或许能有许多缘由，但从某个角度来看 Pact 似乎是被自己的 Good Pact 桎梏了。

　　靠一个好创意可以起步

　　在以往看来，许多人都认为创业就是要有一个好的 idea，人们在咖啡馆里聊个天，动脑风暴得很畅快，千万个 idea 就这么迸发出来。Pact 多半就是其中之一，但不得不承认，Pact 还是其中别出心裁的一个。

　　大多数人对健身运动都有严重惰性，有美好的意愿，却很难持续付诸实施——事实上人生所有追求貌似都是如此吧。Pact 的创始人们想到了一个主意，让大家为自己设定的健身或饮食目标下赌注。你需要真实的拿出钱作为押金，如果最终没有完成，就只能认输，接受损失。

　　这些目标设定会很具体，也不会很长期，实现难度不高，以促进日积跬步，终成千里。用户下注资金一般也是小额的，例如为一周 30 分钟健身下注 5 美元。如果目标按预期达成，你不但能拿回押金，还能获得一定奖励。

　　Pact 的创始人相信，追究责任是追求健康的有力工具，利用人们会为了避免遭受活生生的金钱损失而愿意更努力克服惰性的心理，来实现更有效的行为激励。

　　让你自己更健康的同时还能赚钱，这样反常识的概念让 Pact 很快吸引了首批用户。Pact 的 app 于 2012 年初正式发布，首年运营就促成了超过 500 万人次的健身活动。用户目标达成率高达 92%，似乎很符合当初所想。

　　2013 年底，初见成效的 Pact 获得了著名风险投资机构 Khosla Ventures 的青睐投资。Khosla Ventures 在医疗健康领域颇有耕耘，是数字健康领域最活跃的投资方之一。与此同时，跟投资本还包括 PayPal 的联合创始人 Max Levchin。Pact 共计获得 150 万美元的天使投资。

　　好创意不是竞争力 

　　因为很多时候创业往往始于一个自认为与众不同的创意，这往往成为了你区别于同领域其他公司的标识，以至于你很容易就错误的认为这个独一无二的创意就是你的核心竞争力。这种想法可能铸成大错。

　　创意意本身并无专利可言，你无法用它将后来者挡在门外，它很容易被复制。而那些容易被理解、可行性高的 idea 越是容易被复制。你可以把它作为敲门砖，但却不能当作护城河。

　　Pact 这里尤其如此。Pact 的产品创意看似简单明了好执行，且能直接与支付相关，但实际上却很单薄。

　　Pact 的 App 本身除了交付抵押金以给予用户以压力外，并没有其他健康管理的实时性功能，然而健身健康除了用户行为激励外，还涉及很多环节，即便是用户行为激励也不是只有交付押金一个办法。

　　但自始自终 Pact 看上去更像一个插件，而难以撑起一个更大的想象空间。而事实上，Pact 确实有作为插件嵌入到 Myfitnesspal、Fitbit 等移动健康应用中。

　　2012 年前后，在移动健康市场上的竞争才刚刚拉开帷幕。Myfitnesspal 在 2013 年也才进行A轮融资。当时的市场还十分不饱和，用户们接触这种健康 APP 的时间不长，能被开发出来的潜在需求也尚有空间。

　　陆续有一大波移动应用进入这一市场，它们的开发者可能是可穿戴设备，也可能是著名运动健身用品品牌，还有知名的连锁健身会所，他们都在想法设法为用户提供更多服务、以延伸自己的价值范围，打造更大的圈层。

　　这些 APP 的核心目标只有两个：扩大用户规模，增强用户黏性。为此，许多应用从功能上讲逐渐变得更周到，更完善，就用户激励而言游戏化的策略几乎每家都会植入，实质上大同小异。

　　对这些更大号的 APP 来说，只需新开发一个插件，就可以复制押金激励法了。对它们来说这是不过是多个锦上添花招数中的选项之一，但 Pact 却只有这一招，相形之下显得愈加单薄。

　　好创意未必是盈利模式

　　我们能看到 Pact 似乎将一切动作都专注在了押金激励法上，但仅是如此这并不能营造出一个有增长潜质的盈利模式。

　　因为缺乏实质性功能，Pact 无法像其他健康应用那样采取客户分级订阅收费的方式。然而因为 Pact 的产品特点，用户一开始就会有押金支付行为，公司因此当会有一定流水进账来。

　　基于违约用户押金被扣，刨除奖金资金，Pact 仍有可能留存部分资金作为营收。这也可能是 2014 年之后 Pact 未进行下轮融资却还能坚持长达 3 年多的重要原因。

　　我们可以初步计算一下，这种盈利模式的可能性。

　　根据所了解的信息，Pact 用户支付 5 美元每次目标的押金，完成后拿回 5 美元之外还能获得大约 30-50 美分的奖励。Pact 上用户目标的完成率统计为 92%。

　　也就是说 100 个用户中 8 个用户付出 40 美元，分给 92 个用户，平均计算得出是约每人 43 美分；如果 Pact 留存一部分，假为设 1 美元，则 92 个用户每人能获得奖励是约每人 35 美分。35 美分正好落在用户获得奖励的范围内。逻辑上看是可能按这个押金 20% 的扣留方案来获得营收的。

　　如果这就是 Pact 的营收模式的话，我们可以大致结算 Pact 的年营收额。

　　据 Pact 创始人最近言论称 5 年来用户在 Pact 共进行了 4000 万次健康活动。那么我们按用户量逐渐增长来看待，假设最近一年内的健康活动执行量为 2000 万次。那么 Pact 一年的营收大约可以这样计算：2000 万*（1-92%）*1 美元=160 万美元/年

　　这样一个营收规模，抛去各种成本恐怕只能维持一个几人规模的小团队。对有远大理想的哈佛毕业生和 Khosla Ventures 这样的大天使来说，显然是远远不够的。

　　如何扩大营收空间，Pact 始终执着于押金激励这一妙招。

　　在拿到天使融资后，Gympact 这个最初命名被放弃，这是因为 Pact 围绕押金激励，新增健康饮食方面的行为目标设置。

　　再接着，我们可以看到，抵押金额度在提高。从最初报道中所说的每周 5 美元的金额，到当下示例中，设置每天 20-30 美元的惩罚押金，默认设置仍是 5 美元。如果完成率不变，抵押金额度越高则违约金额总量自然会增大，但这仍旧取决于用户意愿，也不能无限制拉高押金，这个策略无法带来持久性的增长。

　　Pact 官网 App 应用界面图示

　　而增加收入最主要的途经增加用户数量，并没有得到足够有效的实现。从 Pact 首年运营已有 500 万人次的项目执行量，和最终所称的 5 年共计 4000 万的量（实际上官网数据显示的量可能只有约 2260 万，见下图），不难发现 5 年来用户增长幅度十分有限。

　　Pact 健康活动执行量统计（官网截图）

　　我们并不知道 Pact 的活跃用户量数据，但可以简单估算一下。假设每个用户每周执行一次健康项目，按一年 2000 万次的量意味着约有 38 万的活跃用户。而在 Pact 执着于它的押金激励法的这几年里，其他健康管理 app 有的已今非昔比。

　　2016 年 myfitnesspal 已拥有 1.65 亿的用户，2017 年可穿戴设备 fitbit 的活跃用户数也增至 2320 万。事实证明，押金激励法是个好主意，它确实有效，但它似乎并不是必须的，且似乎也只有一小部分群体愿意接受这种方式，以至于无法支撑更大的营收期望。

　　创意太刁可能存在逻辑隐患

　　一旦你有一个与众不同的主意出现在脑海里，它往往会不断强化，变得再也无法挥去。这个想法越是别出心裁，你就越可能越得意忘形。

　　通常而言，别出心裁意味着缺乏验证，对创业而言，因为它带着古怪，很有可能违反某一环节上的商业逻辑。而因为太得意自己想到这个古灵精怪的办法，潜意识里会选择无视那些可能反逻辑的隐患，不愿意去推翻这个 idea。

　　Pact 的模式就存在不那么正能量的逻辑，简单得说就是：将自己的快乐建立在别人的痛苦之上。

　　如果 Pact 的营收模式如我们所想，那么如果目标达成率越低，Pact 的营收就会越高，那么 Pact 作为商业组织的营收目标，没有办法与用户追求的价值目标保持一致，这一矛盾 Pact 会丧失让促进用户达成目标的动力。

　　即便 Pact 的营收不是我们所想的那样，但达标用户所获得的奖励也是来自于其他用户未达标所损失押金，从逻辑上说，用户会期望其他人有更多人不达标，以获得更多奖励。

　　总之，Pact 似乎被自己的好创意绊住了脚。一个好创意可以帮助你起步，却无法伴你远行。事实上，在移动应用发展的头几年，有许多别出心裁但过于单薄的应用诞生，但有些逐渐丰满起来，而有些却停滞不前。一个可能只是灵光一现产生的 Good idea 相比其他许多商业洞察能力、技术能力、资源整合能力等等，可能真的不值一提。