这是一个棘手的问题。而在许多首席信息官进行小组会议讨论数字化转型的优点时，当有人询问他们如何衡量自身工作是否成功，他们却无言以对。目前尚没有标准的关键绩效指标、有效的净推荐值(NPS)或其他明确的指标来衡量数字转型计划的有效性。也没有首席信息官因发布衡量数字化转型成功的标准公式而获得专利，但有些人则正在解决这一难题。

衡量客户的参与度和员工的敬业度，这对于大卫·格莱德希尔(David Gledhill)来说是有意义的，他是新加坡星展银行(DBS)的首席信息官，在过去九年中，他已推动这家新加坡银行从数字化落后企业转变为领先者。上周，格莱德希尔在马萨诸塞州剑桥市举行的麻省理工斯隆管理学院首席信息官研讨会上谈及这个话题，他将工作取得的成功部分归功于创建了一些机制和指标来跟踪运行效率和数字化参与工作。

“数字化参与推动了业务和收入的增长，所以衡量顾客与你接触的次数变得极为重要，”格莱德希尔在研讨会场外告诉CIO.com平台。“但是，我们不在乎你是否明白或如何衡量，但你需要向我们证明，你与客户的接触更多了。”

界定数字化工作是至关重要的

现实是，大多数信息技术(IT)主管都缺乏对数字化业务价值的衡量指标。高德纳公司(Gartner)分析师马克·拉斯基诺(Mark Raskino)表示，这个问题源于首席执行官(CEO)们缺乏对数字业务的界定，因此难以衡量这些举措是否取得成效。拉斯基诺说：“只有清楚了解了一项战略，您才能确定去进行变革，并对其进行关键绩效指标(KPI)考核。”

在新加坡星展银行(DBS)，数字化战略从首席执行官高博德(Pyish Gupta)开始执行，格莱德希尔说道。“这一工作必须自上而下，首席执行官和领导团队必须有这样的要求。”他说，高博德在推动星展银行的战略性信息工作上起重要作用，“让银行业务变得快乐”，这有助于推动文化思维方式的转变，使他能够给自己灌输关键绩效指标(KPI)。

格莱德希尔表示，星展银行每年减少了10亿小时的客户等待时间，并记录消费者使用其移动端应用程序的次数，访问其网站的次数以及通过这些渠道处理的每笔交易。前200名高管中的每一名都被分配数字目标，以提供“数字化参与的员工和客户情况”。

虽然星展银行对数字化参与工作进行记录，但通用电气公司正密切关注其软件和分析业务的订单。通用电气公司(GE)首席信息官吉姆·福勒(Jim Fowler)表示，这些产品支持着“数字双胞胎”策略，以创建从喷气涡轮机到机车发动机等产品的电子模型表示，旨在提高燃油效率，延长客户所购买机器的生命周期。

当数字化提升生产力

在福勒(Fowler)领导下，通用电气公司的信息技术团队推动了价值2亿美元的使用现场服务软件提升生产力的市场。福勒说，公司正在研究如何将一个应用程序(Field Vision)中的软件与去年收购的ServiceMax公司产品的资源计划功能相结合，并将其商业化。

福勒说：“这是一个很好的例子，我们在公司内部为提高生产力而进行的工作将在数字化领域变成商业产品。”当今人类还在进行大量的工作，包括配置、升级和维护设备，他说，通用电气公司的设备将会越来越多地自动启动各个流程。

总体而言，福勒表示，他通过在整个通用电气公司推动数字生产力来达到7亿美元的营业利润目标(包括在制造工厂的整个生产周期效率)。这些工作需要通用电气公司打破在商业、工程、供应链和服务之间的长期孤岛。福勒说：“这的确是在考虑我们必须要建立一个数字化优先的组织，以及软件和分析业务将如何使工作更有效率。”

与格莱德希尔一样，福勒也是从公司高管层开始他的战略。通用电气公司的首席执行官杰弗里·伊梅尔特(Jeffrey Immelt)正在推动着企业文化变革，并对每个数字产品进行评价。伊梅尔特还担任该公司的网络安全委员会主席，在一个首席执行官不愿意处理对企业战略优势事务无直接影响的时代，这是十分罕见的。

同时，格莱德希尔正在准备推动星展银行进入数字化工作的下一个阶段：通过从传统金融服务交易中产生的数字收入来建立“数字化盈亏损益表”。这种业务模式的挑战包括如何定义数字收入，是否将服务也划归于他们所使用的产品组，以及是否将销售人员分为数字组或非数字组。

格莱德希尔说：“你如何把整个公司从中间分开，并为数字及非数字业务建立一种可靠的盈亏损益表，这很复杂。”