人们谈起阿里巴巴的企业文化时，很容易走“神圣化”与“妖魔化”的两种极端。

2014年这家发迹于中国杭州的民企在纽约证券交所上市。几年来所有媒体铺天盖地报道马云、他的团队以及阿里巴巴神话。淘宝让阿里巴巴的名声家喻户晓，光辉之下很多人忽视了淘宝之前阿里巴巴开展的其他业务，其中有一项就是“中国供应商”。据说“中国供应商直销团队”培养了国内O2O战场的众多COO们，号称中国电商的“黄埔军校”。这支队伍被马云称之为阿里铁军。

“有铁军在，整个阿里的精气神就在”，这是马云对阿里铁军的评价。2008年的时候他就说想要出一本关于这只团队的书，给想要创业的人读。如今资深媒体人宋金波采访了阿里和铁军的重要人物，想把当初这只队伍冒着世纪之交的互联网寒冬、乘着中国入世征战沙场的故事还原呈现。

从整体定位来看，其中贯穿了“百年大计”培训、价值观考核、高压线规定、政委制度等一系列的具体措施，最终回到了阿里地面团队“中国供应商”的铁军文化建设。尽管有经历不可复制的领悟，但是大多数人还是愿意听行业巨头和传奇人物的经验之谈，哪怕经验是间接的、片面的，也可以成为接近神话的一小步。

阿里巴巴的用人哲学：比聪明更重要的是肯干，愿意同甘共苦。现在铁军队伍出来的那一批人，也许有一点和大众猜想大相径庭：与其说是机遇或天资，不如说是他们身上共有的“苦大仇深”吸引了阿里。刚开始阿里巴巴还没有足够的底气，加上外出跑业务的地面需求，并不需要装潢堂皇的门面，招了很多而且偏好于招“苦大仇深”的人。这些学历不高、家境一般的人，对成功的欲望超乎常人，才能够咬牙挺过严酷的考核、超高的直销团队淘汰率。一直以来马云就持有这样的用人理念，体现在《阿里巴巴和人力资源管理》一书中 ：“一个人是否能融入企业，是否能接受企业的使命和价值观，远远比能力、学历等资质更为重要”。

阿里铁军共有的基因是“超强执行力”和“有情有义”。这有赖于个人的干劲，但为谁而干这一点很关键。阿里巴巴这么考虑过后，通过建立彻底的分享机制，即老帮新、主管帮员工、上司帮下级，不但传授经验技巧，而且给资源、带上门，创造了一个良好的团队氛围，而且个人产生了对企业的归属感。如果提及阿里同时期实行的PK大战，各个区域、各个主管组，包括团队内的每个人都在进行着不同主题的PK，确实很难想象在竞争对手的立场下，王牌销售毫无保留地给队友分享技巧。“很傻很天真，又相对比较单纯”的分享观念，对个人提升带来的极大帮助，理所当然赢得了员工的心，作为企业文化传承下来。

阿里的高压线，是铁军日常管理的基础体制。它曾经被当做最不人道的规定，却带来了团队超强的执行力。这个词意味着“不能触碰，触碰即死”，一旦触碰了高压线就等于辞职、劝退或开除，很难再继续留在铁军。被记入高压线的有虚假拜访记录、虚假报销，令人难以接受的是连考试作弊也算，这听上去并不是十恶不赦的事情，曾经一名即将晋升主管的销售，因为考试时“录屏怎么打开了一下”被认定为考试作弊，即便有很好的业务能力、带队能力，结果还是辞退了。2008年到2011年的3年间，高压线由17条之多缩减到6条， 阿里改变了“符合就走人，不符合就留下”的生死判决，为违规员工的去留成立了讨论组，恰恰显示出了与时俱进中的文化进步和对人的关注。

阿里巴巴更关注价值观和企业文化到了什么程度？价值观考试占成绩50%，常常发生价值观不合就走人的事情，管理者更是将“价值观好不好”的评判挂在嘴边，后来干脆体系化为“政委制度”。它的灵感实际上来自于两部电视剧，简而言之，是HR对员工进行价值观考察的制度。这类业务型“HR”通常都有另一个名字：“政委”，与职能型HR不同，需要掌握的四条守则：闻味道、模温度、照镜子、揪头发。从他们承担的角色来看，是陪伴着员工成长的“小棉袄”，是观察入微、懂人知心的良师益友，也许更多负责处理意识形态上的问题，但是在用人、组织文化上拥有一票否决权。

阿里的风格会继续延续下去吗？“变”是时代风向的引导下，阿里巴巴也在变。越来越多的90后进入公司，一切都在变化。如果现在想进阿里，可能听过了“北斗七星选人法”、“三吝五慎”的选人法，他们改变了“苦大仇深”的用人标准，更乐于招聘“聪明、皮实、乐观、自省”的人。这也被视为铁军文化继承的结果。当然阿里经历并不是放之四海皆准的秘笈，不是可以直接拿来拷贝的秘笈。“也许Review是不可以复制的，但精神可以复制。”宋金波如此谈到。