一位企业家朋友很是苦恼，他的公司成立十几年，工作满5年以上的员工就接近了40%，前几年他还挺自豪的，觉得人员变动少、忠诚度很高，恰恰说明了作为老板的自己“很得人心”。但这两年，他试图转型、开展互联网新业务，可那些在公司呆了6、7年的老伙计们，似乎没有什么积极性，他们非但拿不出新想法、新思路或者改进建议，甚至有的成为了改革的阻力。

要我说，这位企业家朋友遭遇的问题是很普遍的。企业老员工往往在某些领域拥有熟练的技能和丰富的人脉，是企业的“一块宝”。 

但与此同时，在个人财务压力减少、工作任务没挑战的情况下，他们往往会趋向于稳定，没有多少积极性。

到底该怎么办呢？今天我们不谈虚的，将从一些企业实际案例出发，给大家提供5条最新的管理建议。

一、让老人做新事，新人做老事

这个做法应该最早是阿里巴巴提出来的，后来滴滴出行、唱吧等互联网公司也竞相模仿。 

就拿滴滴来说，它的原则是：派遣在公司就职超过2年的“老员工”去尝试新事物。每开始一项新业务时，就会安排熟悉团队文化的员工负责。

这样一来，团队间的沟通成本就会大大降低，毕竟老员工对公司了如指掌，能更快调动公司内的资源。

当然，在实际运行时，也要根据业务性质来区分：

• 如果是一些颠覆性的行业，阿里是选择让新人做新事，让有潜力的新员工通通到碗里来、多加锻炼。

• 而如果是非颠覆性的行业，才是老人做新鲜初创的事、新人做成熟运作的事，从而为老业务带来一些新思路。

这是“饿了么”采取的做法，因为它的创始人张旭豪发现，当公司发展到一定规模时，更注重的是文化、组织、架构，而这件事“老人”来做显然更适合。

因为他们对公司过去的发展经历、文化，包括处理事情的方式非常了解，并且在公司里德高望重。

可以说，老员工本身就是企业文化的传承人，想要让新员工更快速地融入到企业当中，一定要发挥好老员工的作用，比如让他们多参与到新人培训中来。

管理学中有个名词叫“成长曲线”，是说员工在某一岗位的学习速度通常会呈现“前期学习快，后期学习速度递减甚至趋于0”的特点，整个成长曲线通常在2-8年不等。

当成长曲线到头时，企业可以通过调岗轮岗的方式，为员工设计一条新的成长曲线。

比如我们单仁资讯就把工作3-5年的主管派到其他分公司做副总，2016年牛商网也把副总经理调到其他岗位。

他们往往会从事具体的管理和业务工作，当然，也有相应的奖励机制。一方面能再次激发老员工的工作激情，另一方面也能保证分公司和总部对接更顺畅。

当老员工在某职位上进入停滞阶段时，可用调岗、轮岗帮员工调到新的学习曲线上。

数据显示，美国2016年裁掉的员工中有近八成超过40岁，超过40岁被裁掉的几率是其他员工的2.5倍。 

这个事也发生在华为身上，任正非也曾经表示：华为不养吃白饭的人，我们会改造有经验的人，同时培养新军，在这个过程中以结果为导向，毕竟公司“要的是胜利，而不是要每个人成功”。

的确，老员工往往具有忠诚度，但实际上，没有绩效的忠诚度等于0，尤其对于销售型的企业来说，无论是新员工，还是老员工，都要严格量化和执行考核指标，从而避免员工无所作为的现象。

另外，企业也可以经常进行人才盘点，比如每年2月份的时候，阿里都会启动“人才盘点”，把公司人才分为四类：

• 一是有才有德的明星；

• 二是无才肯干的耕牛；

• 三是有德无才的老白兔，以老员工为主；

• 四是无德无才的野狗，对目标和价值感认同低。

我们会发现，当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗。但当公司大了，机制完善以后，对公司伤害最大的不是野狗，而是那些霸占资源和机会的“老白兔”。

所以只要一经发现，阿里就会开始对“老白兔”和“野狗”进行清理。

阿里特别关注两类员工：杀掉“野狗”，干掉“老白兔”。

五、以身作则是最低成本的管理

我们总是说：“很多老员工不思进取、不愿改变和成长”，其实源头往往从企业老大开始。一个杰出的领导者，必须先摆脱安于现状的心态。

比如当企业发展到一定阶段时，企业老板必须成为一个好的掌局者和决策者，适当放权给老员工；当面对高速变化的外部环境时，又要以身作则，成为改革的领航者。

给大家举个熟悉的反例：在PC互联网时代，搜狐活得很滋润，他的老大张朝阳也在2007年-2011年期间，“快乐得有点忘乎所以了”，经常两耳不闻公司事、自己吃喝玩乐去。

经过几年高速发展，张朝阳被挤到了舞台边缘，搜狐的内部高管和老员工割据为王、相互掣肘，这也导致搜狐成为了互联网公司的掉队者。当然，现在张朝阳已经重返搜狐，希望重振往日雄风。